un diagnostic stratégique de PME en ingénierie – quel modèle d’entreprise?

Hyperion LBC a réalisé dernièrement (en collaboration avec son partenaire AJR Conseil,  http://www.ajrconseil.com/  ) le diagnostic stratégique d’une petite société d’ingénierie. Diagnostic classique selon des méthodes classiques et visant à vérifier l’alignement de l’organisation, des processus, du système d’information etc. sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Une seule originalité : cette société dirigée par une femme, dans un secteur où le taux de féminisation est en général moyen, compte 80% de femmes.

alignement stratégique

Cette intervention a été l’occasion d’une prise de conscience : l’image mentale que, pour la plupart, nous avons de l’entreprise et de son management, est extrêmement classique et statique. Quel que soit le dynamisme de l’entreprise et en particulier de ses dirigeant(e)s, quel que soit le niveau d’innovation des pratiques de gouvernance et de management (Lean, agile, participatif, etc. ; entreprise libérée, apprenante, …), la représentation mentale (le modèle si l’on préfère) de l’entité qu’est l’entreprise, reste inchangée : structure[1] pyramidale et souvent matricielle (les deux ne s’excluent pas), délégations en cascade, processus centralisés,  La représentation de l’entreprise est généralement systémique, ouverte (parties prenantes), relativement holistique (RSE, DD…), cybernétique (stratégie/pilotage/opérations).

Le modèle a fait ses preuves mais il est étonnant de voir que les nombreuses alternatives à la gouvernance et au management « conventionnels » se limitent, sauf rares exceptions, à des applications partielles et ponctuelles, qui viennent se plaquer sur la structure d’entreprise sans la renouveler vraiment. Des « patch » en quelque sorte. Pourtant, la Holacracy de Robertson, les Feature Teams des GAFA, les uber-entreprises, les organisations innovantes de la Silicon Valley pour prendre ces quatre exemples, reposent sur une toute autre structure d’entreprise que la structure conventionnelle.

Dans un prochain article, nous identifierons les visions du monde et de la personne humaine sous-jacentes à ces différents modèles, et les raisons pour lesquelles la diffusion des modèles alternatifs est encore très limitée.

[1] Il n’est pas inutile de relire de temps en temps le texte séminal de Waterman, Peters et Philipps dans Business Horizons, vol 23, issue 3, pp.14-26: «Structure is not Organization».

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