RSE par gros temps

Résumé :  Les entreprises ou organisations (collectivités territoriales, associations…) déjà engagées dans des démarches RSE (responsabilité sociétale des entreprises) sont d’ores et déjà confrontées à un stress test très dur, à la fois de leur activité opérationnelle et de leurs ambitions RSE. L’esprit RSE pré-existant à la crise peut être un facteur de cohésion précieux pour la survie. Celles qui ne s’y étaient pas encore engagées, verront peut-être dans la crise épidémique actuelle une raison supplémentaire de ne pas le faire. Ou au contraire un déclic pour s’y engager. Peut-on s’en tenir à cela ? Paradoxalement, n’est-ce pas en situation de danger grave collectif que les valeurs et les pratiques promues par la RSE sont les plus indispensables ? Cet article vise non pas à fournir des réponses opérationnelles (l’heure est plus à l’action qu’à théoriser sur un tel sujet) mais des éléments d’appréciation.  Il met en perspective le vital, le prioritaire et l’important. Vous y trouverez successivement : 1. D’abord survivre 2. Et aussi ? 3. Revoir les priorités 4. Préserver l’essentiel et développer de nouvelles opportunités et une petite revue bibliographique sur le thème « RSE en situation de crise ».

                   Navire dans la tempête- Ferdinand Bonheur (1817-1887) – vente privée

L’avenir dira si les entreprises, qui non seulement auront réussi à survivre frugalement mais qui en plus auront maintenu l’essentiel de leur responsabilité sociétale, s’en sortiront en meilleure posture que les autres. L’expérience passée pousse à croire que oui, mais le choc de la pandémie est inédit, car il touche dans sa totalité le monde réel de la création de valeur (plus violemment que les chocs pétroliers ou les récentes crises économiques) et non le monde spéculatif des stock exchange (qu’on ne confondra pas avec celui des ISR, investisseurs socialement responsables).

Laurent Barthélemy est consultant free-lance en RSE (référencé Lucie 26000), maîtrise des risques et ingénierie des systèmes : www.hyperionlbc.com .

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Les causes de crises systémiques

Les causes de crises systémiques peuvent être multiples : accélération des effets d’un changement climatique, krach boursier, épidémie, tensions internationales ou guerres, grandes migrations, pénurie de ressources naturelles, etc. Le rapport annuel de Davos (World Economic Forum) nous en fournit une liste régulièrement mise à jour (qui identifie d’ailleurs les problèmes sanitaires majeurs parmi ces risques).

On appelle ici « crise systémique » une crise socio-économique mettant en cause le monde entier, du fait des interactions entre les acteurs mondiaux. Ce qui se passe à un bout de la planète à des répercussions quasi-immédiates à l’autre bout : c’est la définition d’un système.

Dans l’ébranlement actuel du système qui commence, causé par l’épidémie mondiale de coronavirus (covid-19), le temps est plus à l’action (et aussi à l’inaction raisonnée pour freiner la vitesse de propagation de l’épidémie), qu’à théoriser sur le stress-test échelle 1 en cours. Le ralentissement de l’énorme machinerie socio-économique, dotée de boucles de rétroaction plus ou moins stables, est impressionnant et presque tangible. On avait oublié qu’elle pouvait tourner autrement qu’à plein régime (voire en surchauffe), même si certains (comme les collapsologues) s’employaient à nous tirer par la manche.

 Il est plus que prématuré de vouloir en tirer des leçons pratiques, si ce n’est le constat renouvelé de la fragilité du système économique mondialisé, piloté par la finance (devenue hystérique) et non par les besoins réels à satisfaire, donc fonctionnant à l’envers.  Ce qu’Aristote nommait la chrématistique (l’art de s’enrichir) par opposition à l’économie (l’art de gérer les ressources en vue du bien commun).

Crise systémique et RSE

Il peut paraître dérisoire, voire incongru, de demander à quelqu’un qui lutte pour sa survie (et non plus pour sa croissance ou même un simple maintien à niveau dans un contexte de concurrence sévère et de charges administratives excessives) de s’occuper des autres ou du bien commun ou de questions environnementales ou éthiques. Quoiqu’à l’échelle des individus, ce soit fréquent.

C’est pourtant l’occasion de s’interroger sur ce que devient la RSE (responsabilité sociale des entreprises) en temps de crise systémique majeure prolongée, et non pas en situation « normale » (en supposant qu’il existe des situations « normales »). On sait (c’est un des enseignements du management interculturel) qu’en situation de crise ou de survie, des comportements réflexes, culturels ou nationaux, ont tendance à reprendre le dessus, parfois de manière caricaturale, pour le meilleur et parfois pour le pire.

La crise financière mondiale de 2007-2008 avait déjà provoqué quelques réflexions sur la résilience des engagements RSE. La suite a prouvé qu’elle était forte, même si nous avons la mémoire courte. Et que l’esprit RSE est un point d’appui précieux en cas de crise systémique (cas des entreprises familiales notamment, généralement plus robustes et pérennes que les autres car voyant à plus long terme et gérant leur propre argent).

1. D’abord: survivre, assurer la sécurité, maintenir une continuité d’activité et de service sur le socialement indispensable

Le premier enjeu des entreprises, c’est évident, c’est d’assurer leur survie, si possible de protéger leur santé économique ou au moins limiter sa dégradation, et préserver la santé et la sécurité de leurs employés (pour la part qui est du ressort de l’entreprise). Le passage massif actuel des entreprises en télétravail, pour celles qui le peuvent, montre que la préservation de la santé des employés et la participation au ralentissement de l’épidémie a passé avant les enjeux économiques ou financiers immédiats. Paradoxe apparent puisque pour protéger ses employés, encore faut-il rester en capacité de le faire, économiquement, car cela a un coût. La sécurité des biens (matériels et immatériels) de l’entreprise est une préoccupation de même niveau : sans elle les deux autres enjeux ne peuvent être correctement assumés.

La plupart des entreprises devraient avoir élaboré, en principe, un plan de continuité d’activité (PCA) précisément pour baliser le terrain en prévision d’événements graves ou catastrophiques. Les épidémies en font partie. La démarche RSE favorise la préparation de ce genre de plan, puisqu’elle oblige à une approche holistique des risques d’entreprise. Il est rare que les choses se réalisent comme on l’a prévu, et de toute façon passer un temps excessif à rentrer dans le détail de tel ou tel scénario n’aurait pas de sens, économiquement ni humainement.

Idem pour la gestion de crise : aller au-delà d’une trame plus ou moins serrée et de la mise en place de moyens et de formations à titre préventif, n’a guère de sens. Au moins le PCA aura servi à faciliter le passage en mode survie pour celles qui l’auront fait.

On serait tenté de paraphraser Milton Friedman (qui a publié son article célèbre en 1970, donc plutôt en période de prospérité et de calme économique relatif) : « en cas de crise, la responsabilité sociétale de l’entreprise, c’est d’assurer sa survie économique par tous les moyens. » Faute de quoi elle ne peut pas être d’une réelle utilité sociale ni sociétale.

2. Et aussi?

On notera que la donne de départ lors de la reprise (au moins provisoire) d’une activité « normale » (peut-être de type différent de ce que nous connaissions il y a quelques jours encore), dépendra de ce qui s’est passé pendant la « traversée du désert » notamment des relations entre parties prenantes durant cette période, et de la reconfiguration des entreprises et des circuits commerciaux et sociaux (monétaires, etc.)

2.1  Référons-nous aux axes fondamentaux de la RSE, tels que les propose par exemple le label Lucie 26000  en déclinaison de l’ISO du même numéro :

–              respect des droits des personnes (par exemple RGPD),

–              conditions et relations de travail responsables,

–              préservation de l’environnement,

–              éthique dans les relations d’affaires,

–              préservation des intérêts des clients/consommateurs,

–              contribution au développement des territoires d’implantation,

–              soutien d’initiatives d’intérêt général,

à quoi l’on pourrait ajouter :

« Le tout dans le cadre de relations responsables avec les parties prenantes et d’une intégration des pratiques RSE dans la gouvernance et le management de l’entreprise. » Si l’entreprise est déjà engagée dans une démarche RSE, associant et engageant ses parties prenantes (cf. matrice de matérialité), elle est dans une démarche de progrès continu (PDCA).

On voit qu’en situation de crise ou de survie économique, certains axes restent incontournables, d’autres risquent sans doute d’être trop relativisés voire oubliés au profit de nécessités vitales, par réflexe ou priorisation consciente. Ce sont ceux qui sont indiqués en italiques dans la liste qui précède. Les autres, en caractères droit ci-dessus, me paraissent moins remis en cause, voire légalement incontournables, quels que soient les assouplissements probables.

Il peut paraître curieux d’y faire figurer l’innovation, mais cette qualité et cette démarche n’est-elle pas encore plus vitale en situation dangereuse ? Ne serait-ce que pour réinventer rapidement les organisations, les structures, les pratiques, les outils mais aussi retrouver des chemins de compétitivité ou du moins de rentabilité.

Visuel BCG de la RSE

Deux réactions contradictoires risquent de s’opposer, au cas par cas : une posture de survie individualiste ; ou bien la solidarité et le service du bien commun à travers les produits et services usuels de l’entreprise, ainsi que des actions exceptionnelles, sans négliger pour autant son propre intérêt. Tout miser sur la survie économique (de l’entreprise et de ses salariés, peut-être de certaines parties prenantes comme des fournisseurs clés), le reste on verra après ; ou bien jouer collectif et répartir si c’est possible l’effort dans les domaines économique, sociétal et environnemental. Dans le respect des lois et des chartes de valeurs et en priorisant l’essentiel.

Le cas des entreprises du secteur de l’ESS (économie sociale et solidaire), ESUS ou pas, et de celles dont la raison d’être est l’impact sociétal, mériterait une réflexion particulière que ces entreprises sont certainement déjà en train de mener et concrétiser, du fait de leur rôle crucial en ce moment.

                De même la prise en compte de la responsabilité sociétale par les GAFAM, les BATX, les multinationales ne répond pas aux mêmes contraintes et exigences que celle des PME, particulièrement en ce moment. Chacun a pu d’ores et déjà constater que, au moins à court terme, Amazon ou par exemple certaines ESN (entreprises de services numériques) ou fournisseurs de réseaux sociaux semblent mieux tirer leur épingle du jeu. Et peut-être la finance chinoise.

2.2 Il semblerait qu’en la circonstance, la représentation de la RSE par la Pyramide de Carroll soit plus utile que la représentation trilobée habituelle (cf. un peu plus bas) issue du développement durable :

Pyramide de Archie B. Carroll (1991)

On voit très bien dans ce modèle que la première obligation sociétale est l’efficacité économique, et en particulier le maintien dans l’existence. Bref, la base d’une autre pyramide bien connue, celle de Maslow… Immédiatement au-dessus viennent le respect des lois et règlements, qui traduisent en général des obligations morales collectives. En Europe on ne prend pas en compte la philanthropie dans la responsabilité sociétale des entreprises. On peut, dans la situation qui nous occupe, remplacer les deux derniers étages de la pyramide de Carroll par les engagements environnementaux, QVT (qualité de vie au travail), solidaires, territoriaux, etc. cités plus haut, qui sont probablement les plus remis en cause directement par l’épidémie (ou d’autres catastrophes systémiques, cf.  le World Economic Forum cité plus haut).

La représentation classique du DD (développement durable) et de la RSE (souvent confondue avec le DD, à l’éthique et à la gouvernance près), paraît donc moins commode pour faire les enjeux en contexte de crise systémique que la pyramide de Carroll.

Enfin, l’épidémie actuelle et ses conséquences permettront de voir si les raisons d’être élaborées plus ou moins récemment (loi PACTE et modifications du Code civil et du Code de commerce subséquentes) seront robustes au stress test et à une possible nouvelle donne à l’issue provisoire de la crise actuelle.  

2.3 Les études montrant une corrélation entre RSE et performance sont de plus en plus nombreuses et précises, notamment  celles relayées par France Stratégie, et n’ont pas été réfutées à ce jour. Les raisons qui font qu’engagement responsable et performance (notamment économique) vont de pair (sans qu’il y ait nécessairement relation de cause à effet) restent valables en tant de crise, même si l’amplitude de la performance est réduite ou temporairement inversée. Une « RSE responsable » (si l’on peut dire) ne peut pas contrecarrer l’efficacité économique. On peut raisonnablement émettre l’hypothèse que l’engagement RSE est un facteur de résilience en cas de coup dur.

Rosie the Riveter- Rockwell 1943- Westinghouse

3. Revoir les priorités

Ce qui change par rapport à « avant », ce sont les contraintes sous lesquelles il faut assurer ces pratiques, ou tout au moins en préserver l’essentiel, en attendant des jours meilleurs et en les préparant. La mécanique bien huilée du progrès continu, faisant tourner sans heurts la roue de Deming (PDCA), risque de se gripper pour un moment ou du moins de ralentir, au même rythme que la grande machinerie économique mondiale pour les entreprises survivantes.  Dans le cas de l’épidémie actuelle, les contraintes qui viennent limiter ou compliquer ces pratiques semblent être principalement :

  • ralentissement voire arrêt de la chaîne d’approvisionnement  et remise en cause de son modèle majoritairement délocalisé actuel;
  • plus globalement, ralentissement vertigineux de la machine économique ;
  • contraintes sanitaires rendant quasi-impossible les formes de travail usuelles, notamment en présentiel ;
  • contraintes sur les déplacements ;
  • conditions psychologiques défavorables ;
  • indisponibilité de prestations de services et de commerces usuels ; fonctions de soutien externes (hébergeurs, logistique, etc.) dégradées voir indisponibles ;
  • modification radicale des interfaces avec telle ou telle partie prenante ;
  • évolutions ultra-rapides du contexte ;
  • perte importante d’efficacité due à des modes de fonctionnement ad hoc ou profondément révisés ;
  • etc.

Cela conduira certainement à reclasser les priorités RSE de l’entreprise, au cas par cas, selon sa taille, son secteur d’activité, ses produits et services, etc. en fonction de ce qui est possible, souhaitable, indispensable.

4. Préserver l’essentiel et développer de nouvelles opportunités

On l’a vu, les points de repère n’ont pas de raison de changer, c’est l’énergie et les moyens que l’on pourra leur accorder qui variera d’un cas à l’autre ou d’un secteur d’activité à l’autre et fixera les priorités et les abandons temporaires.

Nous avons identifié plus haut les domaines livrés aux circonstances et à l’appréciation au cas par cas de chaque entreprise ou organisation :

–   préservation de l’environnement,

–   contribution au développement des territoires d’implantation,

–   soutien d’initiatives d’intérêt général,

   implication dans des actions locales et solidaires, inclusives, à impact sociétal,

–  recherche d’un impact positif dans les différents domaines de la RSE (autrement dit, les bonnes pratiques mais aussi les résultats).

Les autres étant réputées non-négociables.

Selon la robustesse (d’autres diraient résilience) de l’entreprise ou de l’organisation et son secteur d’activité, on peut penser à des actions concrètes comme :

–  soutenir (comment ?) ses fournisseurs ? ses clients ?  (effet domino sur toute la Supply Chain dont tous les acteurs ont intérêt à court terme à ce que les autres survivent et fonctionnent) ;

–  assurer la continuité des activités en ligne et non sur place;

-mettre à jour le plan de remplacement en urgence des postes-clés…

–  contribuer directement ou indirectement à la continuité de services publics ou privés d’intérêt général et indispensables dans la période ;

–  adapter la prévention des RPS (risques psychosociaux) et Santé ;

– en mode dégradé, maintenir les conditions d’une gouvernance et d’un management responsables (autres modes de fonctionnement des instance de gouvernance, écoute, communication, processus de décision, équité, transparence, subsidiarité, attitude face à l’erreur,…) ;

–   refuser le travail illégal ;

–   maintenir le dialogue social ;

– définir d’un commun accord des réductions ou reports de dépenses (salaires, énergie, fonctionnement…)

– en profiter pour s’acquitter de tâches utiles et importantes mais sans cesse remises à plus tard donc créant des risques à retardement) ;

– faire des améliorations de sécurité, fiabilité ou efficacité;

– moins que jamais, préparer seul ses décisions (ce qui n’empêche pas de décider seul) ;

–  être vigilants sur les risques de corruption ou spéculation, surtout ceux issus de situations inhabituelles ; risques liés au « business dans le business » ;

–  remémoriser et revisiter les valeurs de l’entreprise ;

–   garder un moyen de surveillance (et quand c’est possible de maîtrise) des consommations de ressources et de la gestion des déchets (yc émissions de GES dont on ne comprendrait pas qu’elles deviennent soudain un non-sujet) ;

–  maintenir une qualité et fréquence adaptées de communication interne (salariés) et externe (sous-traitants, clients, autres parties prenantes) ;

–  se préoccuper de ceux qui ne se manifestent pas (en télétravail on ne les voit pas ! machine à café, porte ouverte ou fermée etc.) et sont peut-être en train de décrocher ;

– former ses collaborateurs au télétravail  (il y a des principes de GRH spécifiques dans ce domaine) ;

– renforcer les solidarités sectorielles et métiers, les échanges de bonnes pratiques en mode « survie » (au sein de fédérations, associations, clubs…) ;

– concourir à des solutions de fonctionnement en mode dégradé chez ses clients ou ses fournisseurs ;

– innover dans ses domaines d’excellence (plutôt dans les aspects Organisation et Relations avec les parties prenantes) ;

– basculer sur des formations de type MOOC en remplacement de formations présentiel ;

– aider, dans son domaine d’excellence, à la continuité des services publics ou des services d’intérêt général ;

– si le « superflu » de l’entreprise le permet, maintenir un minimum raisonnable (en concertation avec son expert-comptable…) dans le domaine des dons défiscalisés ;

  • etc.

L’entreprise dispose, malgré elle, d’une ressource inhabituelle très précieuse: le temps. A côté des actions vitales, autant utiliser le ralentissement forcé à des tâches qu’on reporte toujours faute de temps, créant ainsi des risques à retardement.

Enfin, comme chacun à titre individuel, sauf exceptions, bon gré mal gré l’entreprise est confrontée à une exigence de frugalité et de réduction du coût de son impact sur la société : on s’attend bien sûr à ce que les plus grosses rémunérations réduisent au moins temporairement leurs salaires et package, par solidarité (ça s’est déjà vu, plus qu’on ne le dit) mais au-delà de cela un travail en commun au sein de l’entreprise concerne les dépenses de fonctionnement, la consommation d’énergie et d’autres ressources rares etc. En principe les dépenses de fonctionnement et d’investissement ont largement baissé, sauf exceptions liées à la sécurité et au changement de mode de fonctionnement.

A défaut de pouvoir maintenir le plan d’actions RSE engagé en période plus calme, veiller à ne pas perdre de vue l’impact environnemental, sociétal, social, éthique de ce qu’on fait. Surveiller les dérives éventuelles (parité, équité, processus de décision, légalité…)

5. Conclusion provisoire

Ce bref survol de ce que peut être une démarche socialement responsable en temps de crise systémique montre que si certaines actions seront nécessairement mises en veilleuse voire gelées, les fondamentaux de la RSE restent d’actualité.  On a essayé d’identifier dans le principe des leviers d’action raisonnables quand on est en posture de survie et de maintien d’une continuité d’activité et de service a minima.

Les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, clients, territoires, salariés évidemment, etc.) pendant cette crise prolongée, conditionneront la qualité et l’efficacité du redémarrage. Quel sera le cadre de ce redémarrage, bien malin qui peut le dire aujourd’hui.

La tentation du repli sur soi existe, on l’a vu à l’échelle individuelle ces derniers jours. Le caractère inédit de cette crise systémique d’une part, le fait que les entreprises n’ont pas de leçons à recevoir par les temps qui courent d’autre part, enfin l’évidence qu’il n’y aura que des cas particuliers (selon la taille, les secteurs d’activité, les produits et services, la situation géographique etc.) font qu’il est inutile de tenter d’aller plus loin dans l’analyse à ce stade. On n’a regardé ici que le versant « entreprise », les autres : investisseurs, corps intermédiaires de la société, Etat, parties prenantes diverses et variées, mériterait une analyse dédiée car l’entreprise n’a pas le monopole de l’obligation de responsabilité. Nous espérons avoir partagé la conviction que même par gros temps, voire tempête, les raisons qui font que RSE et efficience économique vont de pair, restent valables.

6. Complément bibliographique à date du 18/03/2020

D’un point de vue académique, la RSE en situation de crise a assez peu été étudiée, sauf sous l’angle de la collapsologie et plutôt sous l’angle « changer de modèle économique, environnemental et social » et/ou « comment s’en sortir le moins mal possible après la crise » (cf. les ouvrages sur le sujet, ainsi que la convention Lucie 2018 sur la Rupture par exemple). Mentionnons toutefois :

  • Triki & Pündrich : Les stratégies RSE en temps de crise : le contexte des crises intraitables (8ème congrès de l’ADERSE, pp16 et sq, 2011)
  • Communication, crise et RSE, Magazine de la communication de crise & sensible, vol 18, octobre 2009, publié par l’Observatoire international des crises.

On commence aussi à trouver ces jours-ci sur la Toile des réflexions sur la RSE dans la crise actuelle, pour l’instant plutôt sur des sites anglo-saxons:

https://www.fsg.org/blog/covid-19-and-corporate-purpose%E2%80%94four-ways-businesses-can-respond-now ,

https://www.csomagazine.com/csr/coronavirus-crucial-csr-issue

ou encore  https://www.conference-board.org/blog/corporate-citizenship/coronavirus-six-steps-business-leaders  par exemple. Ou bien en Norvège : https://www.orkla.com/news/the-coronavirus-outbreak-and-orklas-social-responsibility/

En France, cet article de Novethic résume bien la situation au 17 mars : https://www.novethic.fr/actualite/entreprise-responsable/isr-rse/face-au-covid-19-les-entreprises-prennent-leurs-responsabilites-et-se-mobilisent-148336.html

Parmi d’autres on peut mentionner l’engagement cardinal des professions de la propreté : https://www.monde-proprete.com/coronavirus-codiv-19-lexpertise-de-la-profession-pour-contribuer-aux-enjeux-sanitaires-nationaux

Ajoutons que de nombreuses initiatives sont en cours, précisément dans un esprit de solidarité responsable (charité bien ordonnée commence par soi-même, mais reste vaine si elle se limite à cela) : par exemple, la communauté de managers de transition à laquelle j’appartiens, Louerunmanager, travaille activement à proposer des services ou des aides adaptés à la situation actuelle.

est engagée depuis plusieurs années dans une démarche RSE centrée sur l’impact positif.

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