RSE: le cas Danone – (2) L’ère Danone (1994-)

Après I. 1972-1996 : Le temps des fondations (ou « l’ère Antoine Riboud » si l’on préfère), voici donc la suite de la rétrospective du Double Projet :  une chronologie commentée des péripéties de l’aventure RSE de Danone, de 1994 à ce jour. Je me suis basé pour cela sur des textes de Jérôme Tubiana, Franck Riboud, Emmanuel Faber et Chris Marquis (B Corp) ainsi que sur le site www.danone.com pour ces dernières années. Dans la période actuelle, où la RSE est certainement pour les entreprises un point d’appui majeur pour une sortie de crise (COVID) durable , le « cas Danone », très bien documenté depuis l’origine, est d’autant plus intéressant que cette démarche RSE est à l’œuvre avec succès contre vents et marées depuis 50 ans. L’histoire de BSN, puis BSN-Gervais Danone, puis Danone tout court, est une succession «d’âges d’or» , de controverses et de crises de l’entreprise et/ou du Double Projet, pas plus tard que début 2021. On est dans le factuel, pas dans le spéculatif. Sans que Danone en ait le monopole : Patagonia, Nestlé, Lafarge, Nutriset, Bonduelle, Barjane pour ne citer que ceux -là, ont aussi des choses à nous apprendre sur leur vision et leur pratique long-terme de la RSE. Sans compter des myriades d’ETI et de PME à travers le monde.

Une déclaration souvent réitérée de Franck Riboud me semble bien résumer cette aventure et la pérennité ainsi démontrée de la synergie RSE/performance de l’entreprise: «Danone a de bons résultats grâce au Double Projet, et on a le Double Projet grâce aux bons résultats. »

Vision à long terme, identité forte, agilité stratégique, rapidité d’exécution, engagement fort des salariés, semblent être les composantes majeures du succès durable du Double Projet. On souhaitera au groupe français de le rester, et de continuer à garder ce double cap en évitant la liquidation lamentable qu’a connu Alstom.

Ma conclusion à l’issue de cette rétrospective:

  • BSN- Danone a apporté la preuve tangible d’une indiscutable corrélation positive entre démarche RSE et performance globale (notamment économique), vérifiée sur la durée ;
  • Danone, jusqu’à présent, a été parmi d’autres un précieux laboratoire de stratégies, de pratiques et de méthodes, pour tous ceux qui prennent au sérieux la démarche responsable des entreprises, notamment dans les grands groupes;
  • Danone actuellement est doublement en crise: crise de gouvernance sur fond de crise mondiale COVID-19. Au-delà des enjeux premiers d’ordre humain , économique et environnemental, c’est donc un chapitre très intéressant de la RSE en temps de crise mondiale qui s’ouvre (pas seulement pour Danone);
  • Pierre-Yves Gomez a raison (dans l’article que je mentionne en conclusion), quand il dit que le sujet du dernier épisode ce n’est pas le bien-fondé du Double Projet, mais la capacité de Danone à se transformer vite et bien par rapport aux nouveaux enjeux. Une capacité à se réinventer sans se renier, le groupe a toujours excellé jusqu’à présent: stratégie, performance et RSE.

En fin d’article une revue documentaire complète le dossier. Notamment l’étude de cas de Gond et Igalens (Manager la RSE, 2012).

Laurent Barthélemy est consultant en RSE et éthique des affaires ( www.hyperionlbc.com ) et publie régulièrement sur son blog : http://www.hyperionlbc.com/blog-hyperionlbc/

II. 1994- : l’ère Danone

Le groupe BSN-Gervais Danone prend donc le nom de « Danone » en 1994, deux ans avant qu’Antoine Riboud ne passe la main à son fils Franck. Le conseil d’administration mettra un peu de temps à valider ce changement de nom. Emmanuel Faber rejoint le groupe en 1997.

1.       Franck Riboud

Franck Riboud, que je viens de citer, gouvernera le groupe de 1996 à 2017, en tant que Président. L’année 2008 est parfois mentionnée comme « l’année Franck Riboud » dans l’histoire de Danone, car particulièrement marquée par sa gouvernance. Dans le paragraphe qui vient, on trouvera les principales actions menées par Franck Riboud et l’empreinte qu’il a laissée.

2.      Chronologie sommaire RSE des années 2000 chez Danone

Sources : Jérôme Tubiana « La Saga Danone », JC Lattès, 2015 – Emmanuel Faber « Chemins de traverse », Albin Michel, 2011

Le premier rapport RSE du groupe Danone date de 1998.

Les 16 fondamentaux de Danone Way en 2001 étaient : qualité des produits- nutrition et santé – impacts des matières premières – impact du packaging- conduite des affaires- responsabilité sociale des fournisseurs- communautés locales- diversité- sécurité- santé- dialogue social- temps de travail- politique salariale- développement et formation- empreinte environnementale- risques,

répartis en 5 grandes rubriques : droits humains- relations humaines- environnement- consommateurs- gouvernance.

2001 : Danone Way : plan d’action structuré couvrant l’ensemble des domaines de l’entreprise. Cette méthode a été mise en œuvre dans de nombreux grands groupes. Fuite du journal Le Monde sur les restructurations prévues dans le groupe Danone. Conflits sociaux immédiats et boycott de Danone. La restructuration est opposée à l’image « Double Projet ». Mise en opposition également des restructurations avec les bénéfices du groupe.  Danone Way étend ensuite la culture Danone à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement du Groupe (le réseau des sous-traitants), hors producteurs de lait (démarche FaRMs « Farmers Relationship Management »). Contractualisation de l’engagement RSE des fournisseurs (signature de Principes de Développement Durable) et leur intégration dans les conditions générales d’achats, mais aussi par l’auto-déclaration par les fournisseurs sur leur performance RSE via la plateforme Sedex Smecta. Affaire LU (fermeture d’usines (dont 2 LU) alors que le groupe est bénéficiaire.

2002 : Lancement du programme Thémis qui vise à organiser le réseau des filiales. Architecture SAP pour uniformiser les processus informatiques dans les différents métiers.

2005 : le Double Projet devient « Triple Projet » avec l’introduction du pilier « Sociétal » (le terme « social » étant réservé chez BSN puis Danone aux salariés, autrement dit à la partie prenante interne du sociétal. Le sociétal désigne l’impact sur les territoires, tant au plan humain qu’économique). Travaux communs avec Muhammad Yunus et Grameen pour préparer le « social business ». Controverse PepsiCo (rumeur de prise de contrôle de Danone par Pepsi).

2006 : Danone Uniqueness (la vision et les valeurs de ce qui fait que Danone est Danone). Lancement de danone.communities (fonds social business).

2007 :  le rachat de Numico (aliments pour bébés) qui fait de Danone un des leaders mondiaux de l’alimentation infantile (et déclenche une controverse avec les ONG actives dans ce domaine).

2008 : New Danone, stratégie Nature. Objectif: réduction du bilan C02 de 1/3 en 4 années.   Lancement de la chaire « Social Business- Entreprise & pauvreté » à HEC, co-présidée par Muhammad Yunus et Martin Hirsch avec le soutien de Danone et Schneider. Début de la controverse Actimel et Activia. 2008 est parfois appelée « l’année Franck Riboud ». Nouveaux axes stratégiques : Santé-attention à tous- environnement – les personnes- produits phares – nouveaux marchés (Health, For All, Nature, People- Blockbusters- Blue Ocean).

2009 : Fonds Danone Ecosystème, dont la création est approuvée à 98% en assemblée générale annuelle. Promotion et soutien des initiatives sociétales dans le monde.

2010 : Dane’s Care, couverture maladie. Début de la controverse sur le lait en poudre pour les nourrissons, qui durera jusqu’en 2019.

2011 : Fonds Carbone Livelihoods. Fonds Livelihoods pour l’agriculture familiale.

2017 : controverse Danonino. Début de la controverse Volvic sur l’assèchement de cours d’eau en Auvergne.

2018 : Actionnariat salarié. 1ère certification B Corp du groupe (Danone North America).

2019 : objectifs initiaux de réduction des émissions carbone atteints sur tout la chaîne de valeur.

2020 : annonce en novembre du plan de restructurations « Local First », suite à la crise mondiale COVID (et sans doute pour des raisons de principes de gouvernance). Résurgence de la controverse Volvic en Auvergne.

Danone met en place un plan de soutien à ses parties prenantes, internes ou supply chain, à l’échelle mondiale: https://www.danone.com/fr/impact/health/covid-19-information.html

2021 : en janvier et février, deux fonds activistes mettent en cause les résultats financiers relativement moyens de Danone par rapport à Nestlé et Unilever et le secteur Food&Beverage Europe, et demandent le départ d’Emmanuel Faber (sans mettre en cause l’engagement RSE du groupe). Le CA valide la décision de séparer les fonctions de président et de directeur-général; 2 semaines après, le CA démet E. Faber de ses fonctions.

Selon Jérôme Tubiana et le cabinet Towers Watson, une des principales caractéristiques du groupe Danone est l’engagement des salariés dans le projet d’entreprise. Le groupe est performant sur le plan social (2015) mais pas dans le top 10. La capacité de l’entreprise à se réinventer est également un point fort, de même que la liberté d’entreprendre.

L’expansion mondiale s’accompagne de fermetures des sites sur le sol européen ; par exemple: Casale Cremasco (Italie), Hagenow (Allemagne) et Budapest (Hongrie) en juin 2014.

3.      L’empreinte d’Emmanuel Faber

Emmanuel Faber a rejoint Danone en 1997, comme directeur Finances, stratégie et système d’information, venant du groupe Legris (ou il était depuis 1993). Il deviendra Directeur général en 2014 puis P-DG au départ de Franck Riboud, avec évidemment l’approbation du CA, en 2017. « Main basse sur la Cité, éthique et entreprise »[1], a donc été rédigé bien avant et ne se nourrit pas encore de l’expérience BSN ou Danone (qui n’est d’ailleurs pas cité). Il présente cependant l’intérêt d’éclairer la vision globale de l’entreprise du futur DG puis PDG puis Président du groupe Danone. Alors directeur-adjoint d’une banque d’affaires britannique à Paris (Barings), il fustige le mélange de genres entre profit et morale, l’entreprise faussement citoyenne, la fausse éthique, faux-nez par lequel l’entreprise peut se revêtir d’une fausse vertu, revendiquer un rôle qui n’est pas le sien et élargir son pouvoir sur la société de manière indue, mais toujours à des fins purement mercantiles. Il décrit les mobiles qui poussent l’entreprise à se vouloir éthique. « … l’éthique est une maladie insidieuse qui gagne l’ensemble de l’organisation… » C’est l’éthique de propagande, jamais clairement définie, qu’il dénonce ici, pas la véritable éthique des affaires, qui ne se proclame pas sur les toits.

Ce paragraphe de la dernière page semble bien résumer sa pensée sur la question :

« Face à l’OPA du capital sur la morale et à la confiscation des consciences individuelles par l’entreprise « éthique », face à l’absurdité vide du comment technicien  dépourvu de pourquoi et à l’hérésie de la fuite en avant de la performance, face au règne confortable du moyen rassurant qui tente d’étouffer le néant indicible du non-objectif, le choix ne peut être bien sûr que personnel entre la philosophie du destin et celle du discernement responsable, mais il est superflu d’indiquer quelle direction doit prendre le mouvement pour restaurer la dignité de l’homme. Pour faire cesser le scandale de l’imposture de l’entreprise éthique, c’est à nous et à nous seuls qu’il incombe de reprendre ce qui nous appartient : le sens et le temps. »

Lorsqu’il écrit « Chemins de traverse, vivre l’économie autrement »[2], l’auteur est devenu un des vice-présidents du groupe Danone, pas encore directeur général (en 2014 seulement). Il raconte (entre autres) dans ce livre très personnel :

  • la fusion en 1998 de l’activité « verre d’emballage » (BSN Emballage) avec Geeresheimer pour former BSN- Glasspack ;
  • les travaux avec Grameen et Muhammad Yunus en 2005, qui déboucheront sur le montage de danone.communities  (premier social business de Danone). Il est intéressant de comparer le récit de ces travaux par JérômeTubiana et par Emmanuel Faber ;
  • en 2007 le rachat de Numico (aliments pour bébés) qui fait de Danone un des leaders mondiaux de l’alimentation infantile (et déclenche une controverse avec les ONG actives dans ce domaine ;
  • le lancement en 2008 de la chaire « Social Business- Entreprise & pauvreté » à HEC, co-présidée par Muhammad Yunus et Martin Hirsch avec le soutien de Danone et Schneider ;
  • l’introduction d’objectifs personnels et collectifs d’ordre social, sociétal, environnemental à côté des objectifs économique etc. dans le variable des dirigeants ;
  • la création du fonds Danone Ecosystème en 2009 ;
  • son expérience décapante et étonnante au Forum social mondial (altermondialiste) à Belem en 2009 ;
  • le lancement au Sénégal en 2010 d’un produit nutritionnel fabriqué localement à partir d’ingrédients locaux ;
  • la création en 2011 du Fonds Danone pour la Nature, devenu Fonds Livelihoods (« social business »).

Une phrase-choc, que vérifie a posteriori la crise mondiale COVID-19 : « Sans une visée sociale partagée, la mondialisation livrée au capitalisme n’est, et ne sera, qu’une barbarie de plus. » Je me permettrai d’ajouter au mot de capitalisme ceux de « libéral financier », car dirigé par la finance donc l’accroissement constant de la production et des profits, sans suffisamment de contre-pouvoirs. Il existe en effet une autre forme de capitalisme, le distributisme (cf. Chesterton, Belloc etc.) qui inclut par nature la visée sociale dont parle Faber. Je vous en parlerai une autre fois.

Une autre phrase lourde de sens : « Nos processus de grande entreprise étant extrêmement efficaces pour former et déformer le tissu économique, ils ont aussi un impact considérable sur les structures sociétales et culturelles des communautés avec lesquelles nous interagissons. »

4.      L’aventure B Corp de Danone

Le livre de Christopher Marquis consacré à B Corp : « Better Business » décrit au passage assez précisément l’influence de B Corp sur Danone et celle de Danone sur B Corp. J’ai commenté en détail ce livre dans mon article « Pour en savoir plus sur B Corp » (12/2020).

https://www.chrismarquis.com/better_business

Les fondements de l’aventure B Corp (qui a commencé au début des années 2000) sont les suivants. Si les grandes entreprises devaient supporter le poids financier de leur impact environnemental, et plus généralement toutes leurs externalités négatives, aucune ne serait profitable. Ce coût est supporté par la collectivité. Ces anomalies graves sont la conséquence directe du primat de l’actionnaire sur les parties prenantes, qui pousse à maximiser le profit et la valeur des actions, sans tenir compte de l’équité et de l’éthique. Le mouvement B Corp est, en grande partie, une réaction contre ces dérives : cultures d’entreprises toxiques, standards environnementaux insuffisants, obsession du profit à court terme… On n’y remet pas en cause le système capitaliste, on le corrige et on l’oriente différemment.

B Corp est constituée « d’entreprises responsables qui ne cherchent pas à être les meilleures du monde, mais à être les meilleures pour le monde ».

Cette philosophie et ces principes d’action sont résumés dans la déclaration d’interdépendance à laquelle souscrivent les entreprises B Corp :

B Corp qui est à l’origine nord-américain, et est encore fortement imprégné de la culture d’entreprise américaine et de l’actualité américaine, a cependant su évoluer et adapter sa gouvernance et ses outils à toutes les régions du monde, tout en gardant cependant le pragmatisme et l’esprit business d’origine.

Danone North America est certifié B Corp en 2018. C’est à l’époque la plus grosse société mondiale certifiée B Corp. A cette occasion Danone NA a aidé B Corp B Lab en fait) à adapter son BIA (Business Impact Assessment) au cas des grands groupes constitués de nombreuses entités relativement indépendantes (sans oublier les sièges sociaux). De très nombreuses personnes sont en effet amenées à répondre aux centaines de questions du BIA et à proposer des actions correctives ou de progrès. La suite du processus B Corp pour Danone (autres entités dans le monde) a également été un facteur de progrès pour B Corp sous l’angle interculturel.

Noter qu’Unilever et Nestlé sont également en tout ou partie certifiés B Corp et membres actifs.

32 entités Danone sont certifiées B Corp à ce jour (www.danone.com  4/3/2021). 50% des ventes Danone dans le monde sont couvertes par cette certification. L’ambition du groupe est 100% des entités certifiées d’ici 2025. On trouvera ici les objectifs Danone 2030.

L’engagement B Corp du groupe Danone est un jalon important dans la mondialisation du Double Projet.

5.      Zoom sur Danone 2020

5.1 Entreprise à mission (depuis 2020) 

www.danone.com, 4/3/2021

Ou encore, selon   https://www.danone.com/fr/about-danone/sustainable-value-creation/danone-entreprise-a-mission.html

« Notre raison d’être, établie depuis 2005, est d’«apporter la santé par l‘alimentation au plus grand nombre ».

Les objectifs sociaux et environnementaux qui constituent notre mission sont alignés sur les objectifs de développement durable des Nations Unies et recouvrent 4 dimensions :

    Améliorer la santé grâce à des produits plus sains et des marques qui encouragent de meilleures habitudes alimentaires.

    Préserver la planète et renouveler ses ressources, en soutenant l’agriculture régénératrice, en protégeant le cycle de l’eau et en renforçant l’économie circulaire des emballages, pour contribuer à la lutte contre le changement climatique.

    Construire le futur avec nos équipes, en lien avec notre modèle de gouvernance innovant ‘Une Personne, Une Voix, Une Action’, qui donne à chacun de nos salariés le pouvoir d’avoir un impact sur les décisions de l’entreprise.

    Promouvoir une croissance inclusive, en agissant pour l’égalité des chances au sein de l’entreprise, en accompagnant les acteurs les plus fragiles de notre écosystème et en développant des produits du quotidien accessibles au plus grand nombre. »

« Un Comité de mission indépendant, composé d’une dizaine d’experts éminents et qualifiés, examinera notre feuille de route et nos progrès sur tous ces sujets.

 » Devenir une entreprise à mission s’inscrit dans la continuité de notre double projet économique et social exprimé pour la première fois en 1972, ainsi que de notre cadre d’action « One Planet. One Health ». Cette étape est en phase avec notre ambition d’obtenir d’ici 5 ans la certification B Corp au niveau mondial, ce qui montrera aux consommateurs et aux parties prenantes que toutes nos filiales et marques servent les intérêts de la société.

 » Devenir une Entreprise à Mission nous permettra de réaliser notre objectif de servir chacun dans notre écosystème de manière juste et transparente, et de rendre notre modèle encore plus résilient et ainsi créer de la valeur durable dans ce nouveau monde. »

Je rappelle ici que la qualité d’entreprise à mission se traduit par les engagements suivants[3] :

« Une société peut faire publiquement état de la qualité de société à mission lorsque les conditions suivantes sont respectées :

1° Ses statuts précisent une raison d’être, au sens de l’article 1835 du code civil ;

2° Ses statuts précisent un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité ;

3° Ses statuts précisent les modalités du suivi de l’exécution de la mission mentionnée au 2°. Ces modalités prévoient qu’un comité de mission, distinct des organes sociaux prévus par le présent livre et devant comporter au moins un salarié, est chargé exclusivement de ce suivi et présente annuellement un rapport joint au rapport de gestion, mentionné à l’article L. 232-1 du présent code, à l’assemblée chargée de l’approbation des comptes de la société. Ce comité procède à toute vérification qu’il juge opportune et se fait communiquer tout document nécessaire au suivi de l’exécution de la mission ;

4° L’exécution des objectifs sociaux et environnementaux mentionnés au 2° fait l’objet d’une vérification par un organisme tiers indépendant, selon des modalités et une publicité définies par décret en Conseil d’Etat. Cette vérification donne lieu à un avis joint au rapport mentionné au 3° ;

5° La société déclare sa qualité de société à mission au greffier du tribunal de commerce, qui la publie, sous réserve de la conformité de ses statuts aux conditions mentionnées aux 1° à 3°, au registre du commerce et des sociétés, dans des conditions précisées par décret en Conseil d’Etat.

5.2 Les actions sociales et sociétales en 2019

On trouvera ici le rapport annuel 2019, et ici les engagements sociaux, sociétaux et environnementaux 2017.

Ci-dessous la liste des projets « impactants » au plans social, sociétal et environnemental (www.danone.com 2019, le 4/3/2021):

Le 23 août 2019, le G7, réuni à Biarritz, lance le B4IG, Business for Inclusive Growth, rassemblant à la suite de Danone des grandes entreprises mondiales, et soutenu par l’OCDE.

5.3 La controverse sur le plan de restructurations annoncé en 11/2020

On l’a vu, ce n’est pas la première fois que le groupe (BSN puis BSN Gervais-Danone puis Danone), tout en étant ancré de plus profondément dans le Double Projet, est confronté à des décisions socialement, territorialement et sociétalement difficiles, en période de crise économique, sociale ou financière (restructuration puis sortie du verre plat, restructuration de l’activité Brasserie, crises LU, sortie du secteur Biscuits etc.) Cette fois-ci, c’est le plan dit « Local First » qui est en cause, du fait du tassement relatif des résultats à court terme depuis 2018 et  de la récession induite par la crise COVID-19 et les confinements. A titre d’exemple (parmi d’autres), voici les contradictions (au moins apparentes) attribuées à Danone par l’institut ISBL :

«Devenue entreprise à mission […], Danone s’est engagé à ce que le profit soit un moyen au service de sa mission et non une finalité en soi. Moins d’un an plus tard, le groupe annonce un plan de restructuration dont la justification économique reste à démontrer. Le cas Danone, emblématique s’il en est par les revendications éthiques de l’entreprise, démontre l’illusion de pouvoir moraliser le capitalisme financier avec la loi PACTE votée en France en mai 2019. »

Le détail ici : https://institut-isbl.fr/danone-ou-limpasse-de-lentreprise-a-mission/

Comme on l’a déjà dit, plus un groupe est engagé dans le domaine RSE, plus on sera exigeant à son égard.

D’autres ont récemment considéré que Local First n’était pas la réponse appropriée aux relatives dégradations de performance financière du groupe.

5.4  La crise provoquée par des fonds activistes en 02/2021

L’éviction récente d’Emmanuel Faber vient ajouter une page à l’histoire longue et agitée du groupe, qui comme on vient de le voir a été une succession ininterrompue de succès, de crises et d’embellies. Bref, tout sauf un long fleuve tranquille. Souhaitons que ce ne soit pas l’avant-dernière page du Double Projet et que le groupe ne soit pas victime d’une OPA hostile, ni que la France ne perdre encore un de ses derniers fleurons industriels et un pionnier de la RSE. Nous sommes depuis longtemps en Europe en guerre économique avec (notamment) les Etats-Unis et la Chine, et cette guerre fait peu de cas de la RSE. L’objet de cet article étant l’étude du Double Projet sur le temps long (1/2 siècle en l’occurrence), il n’y a pas lieu ici de commenter à chaud cet événement important, sur lequel on n’a pas tous les éléments, et qui aura sa place le moment venu dans la fresque RSE du groupe Danone. Je note seulement que pour l’instant, à aucun moment, sur la base des informations rendues publiques, les fonds activistes minoritaires (et les membres du CA qu’ils ont entraînés, si l’on en croit le récit officiel) n’ont mis en cause explicitement le bien-fondé du Double projet ou, si l’on préfère, de l’engagement social, sociétal et environnemental de Danone. Ils ont considéré que le groupe avait moins bien défendu ses positions boursières et ses actionnaires ces dernières années (notamment 2020), que la moyenne du secteur Food & Beverage. Ils ont même salué l’engagement sociétal et environnemental de Nestlé et Unilever, pas du tout incompatible selon eux avec une meilleure défense économique et actionnariale dans la période actuelle. Ils ont attribué ces mauvais résultats relatifs à la personne d’Emmanuel Faber, à la non-séparation des rôles de Président et de Directeur général, et à une inadéquation des mesures prises (Local First notamment) aux difficultés économiques et financières rencontrées. Affichage de circonstance ou conviction réelle? On verra bientôt ce qu’il en est.

Extrait de l’article de Capital du 26 février 2021

« Pour le fonds Artisan Partners, la sous-performance persistante de Danone conduit inéluctablement à la séparation des fonctions de PDG occupées actuellement par Emmanuel Faber et à l’éviction de ce dernier du conseil. Artisan Partners exhorte les administrateurs à nommer un nouveau directeur général non financier « fin connaisseur du secteur et déjà auréolé de succès ».

Un point de vue partagé par Bluebell Capital…/…

…/… Ils observent depuis sa prise de fonction comme directeur général, en 2014, le rendement global de l’action Danone est de 29%, contre 72% pour Unilever et 79% pour Nestlé. Le rendement global de l’indice des biens de consommation pendant cette période atteint 53%.

…/…

Au passage, ces hommes d’affaires rappellent que Nestlé et Unilever, dont les engagements en matière de durabilité sont au moins égaux à ceux de Danone, parviennent à mieux gérer l’entreprise. »

6.      Récapitulatif des dates-clés dans l’histoire de BSN-Danone

DateEvénementCommentaire
1966Fusion de Boussois avec Souchon Neuvesel (dont A.Riboud est DG depuis 1958, entré en 1943).En 1966 le CA de BSN est d’environ 1GF (153 M€). 40 000 salariés. A.Riboud est PDG de BSN.
24 mai 1968Discours du général De Gaulle sur la participation (entreprises, universités) 
19 juin 1968Lettre aux cadres et agents de maîtrise de BSN : « Buts économiques et humains indissociables ».Investissement – répartition des bénéfices- formation – communication etc.
1968-1969Tentative d’OPE sur Saint-Gobain.L’échec de l’OPE conduit A.Riboud à la stratégie « du contenant au contenu ».
1970Création de l’association patronale « Entreprise et Progrès ».Pour se démarquer des positions jugées conservatrices du CNPF.
1971Association « Progrès & Environnement » 
25 octobre 1972Discours « Double Projet de l’entreprise » au CNPF, Marseille.Dégradation du climat social en Fance (révocation de J. Chaban-Delmas, affaire Overney etc.)
1973Prise de contrôle de Gervais-Danone. CA= 1,42G€. 74 000 salariés. Affaire Lip.1er choc pétrolier. Antoine Riboud propose un plan de relance pour Lip.
1974-1981Restructurations drastiques du groupe (activité Verre notamment). Passage à une stratégie de croissance externe qui ne variera pas. Introduction de la planification sociale aux côtés de la planification économique. Déploiement des chantiers ACVT (conditions de vie au travail) dans le groupe BSN- GD. CA 1981 : 3G€ .56 000 salariés.Arrêt du verre à vitres, création puis cession de verre plat selon procédé floating. Concentration sur l’alimentaire. Planification sur 3 à 5 ans.
ACVT : 10 chantiers-pilotes, démarche « Avec & Par » etc. Réorganisation du travail suivant Hertzberg, Sainsaulieu…
1976Confirmation du Double Projet chez J-L Servan-Schreiber. Relance des Antennes Emploi (pré-existantes à A. Riboud) pour accompagner les restructurations de BSN-GD.Interview télévisée, dans un contexte post-choc pétrolier très différent de celui de 1972
1978Axes politiques du groupe en matière économique et sociale.A comparer à la planification sociale de 1974.  
1983Discours « Productivité et emploi » : partage du travail (ex.35h) – « temps choisi » – soutien aux PME.IXème Congrès international de planification d’entreprise.  La décennie 80 est « l’âge d’or du Double Projet » (Tubiana).
1984Ce que nous devons au syndicalisme.Centenaire de la loi Waldeck-Rousseau.
1985Accord BSN-GD avec l’UITA.Syndicats européens.
1986Actualisation du Double Projet BSN- rôle des syndicats- problème de l’emploi- rôle de l’homme dans l’entreprise.Convention des cadres RH à Strasbourg.
1986Entrée dans le secteur Biscuit.Rachat de Générale Biscuit, de LU.
1987Contre la généralisation du salariat au mérite.Autres formes de reconnaissance et d’intéressement.
1987Rapport « Modernisation, mode d’emploi ».Pour Jacques Chirac, Premier ministre.
1989Passage d’A. Riboud à L’heure de vérité avec Alain Duhamel.Salaires des patrons, conflit Peugeot, rôle des syndicats, intéressement, restructurations, etc. Rachat de filiales Nabisco (biscuits).
1990-2000Mondialisation Abandon en 1994 du nom de BSN- Gervais Danone pour « Danone » (approuvé par le CA en 2009 seulement). Antoine Riboud cède la présidence à Franck Riboud en 1996.Les années 80 voient la multiplication des acquisitions d’activités alimentaires en vue d’obtenir une stature européenne : BSN est alors le 3ème groupe alimentaire européen.  
1992Engagement pour la signature du Traité de Maastricht.
Création d’Eco-Emballages.
Partage de l’emploi, soutien aux 35 h mais renoncement aux 32h au sein de BSN. CA=10,8 G€. 58 000 salariés.
1996Franck Riboud succède à son père comme Président du groupe Danone.
CA= 12,8 G€. 81 800 salariés. Guide de conduite des affaires (relations avec les parties prenantes).
Recentrage sur produits laitiers Danone, les marques Evian et Volvic, les biscuits LU. Renouvellement des équipes dirigeantes. Conflits culturels. Charte de l’Environnement Danone.
2001Danone Way : plan d’action structuré couvrant l’ensemble des domaines de l’entreprise.Affaire LU et boycott de Danone.
2002Décès d’Antoine Riboud. 
2005Le Double Projet s’élargit au volet « sociétal ». Premiers échanges avec Yunus et Grameen.Controverse sur rumeur de rachat par PepsiCo.
2006Danone Uniqueness (« ce qui fait que Danone est unique »)Lancement de danone.communities (fonds social business)
2007Rachat de Numico :Danone devient un des leaders mondiaux de l’alimentation infantile. 
2008New Danone, stratégie Nature. Réduction du bilan C02 de 1/3 en 4 années.   Lancement de la chaire « Social Business- Entreprise & pauvreté » à HEC, co-présidée par Muhammad Yunus et Martin Hirsch avec le soutien de Danone et Schneider.Controverse Actimel et Activia, jusqu’en 2010.
2009Fonds Danone Ecosystème.CA= 15 G€, effectif 81 000 p.
2010Dane’s Care (couverture maladie des salariés).Début controverse « lait en poudre pour les nourrissons ». Indonésie notamment. Jusqu’en 2019.
2011Fonds Carbone Livelihoods. Fonds Livelihoods pour l’agriculture familiale. 
2014Emmanuel Faber devient DG. Il a rejoint Danone en 1997.
CA= 21,1 G€.
Franck Riboud restant Président.
2017Emmanuel Faber devient PDG au départ de Franck Riboud de la présidence.Controverse Danonino. 1ère Contoverse « captation de cours d’eaux par Volvic » (Auvergne).
20181 action par salarié. 1 personne/1voix/1 action. Danone North America est certifié B Corp.Suivi d’un plan d’actionnariat salarié en 2019. Boycott des produits Danone au Maroc.
2019Objectifs initiaux de réduction des émissions carbone atteints sur tout la chaîne de valeur, plus vite que prévu.Le CA est de 25,3G€, pour un effectif de 102 449 p.
2020Crise mondiale COVID et confinements. Annonce du plan « Local First »2ème controverse « captation de cours d’eaux par Volvic » (Auvergne). Le CA est de 23,6G€ pour un effectif de 101 911 p
20212 fonds activistes demandent et obtiennent l’éviction d’Emmanuel Faber.Séparation des fonctions de Pdt et de DG.

7.      Les hauts et les bas dans l’histoire du Double Projet

Les périodes fastes du Double ProjetLes crises du Double ProjetCommentaires
 Mai 1968 
1971 : A.Riboud crée à Evian l’association « Progrès et Environnement » (emballages) 1972 : dégradation de la situation sociale en France.
1972 – 1975 : lancement du Double Projet économique et social
1973 : affaire Lip
 1973 et suivantes : déploiement des ACVT (chantiers pilotes sur les conditions de vie au travail).
1974-1978 : les 5 axes de la politique humaine et sociale1977: conflit BSN à Evian. 
1975: récession due au chocs pétroliers- restructurations et leur accompagnement. 1972-1982: lancement de Kanterbrau mais restructuration de l’Européenne de Brasserie. Conflit d’Obernai-KronenbourgVerre plats, recentrage sur l’alimentaire (contenu et contenant en verre). Tensions au sein des équipes dirigeantes sur le bien-fondé du volet Social en période économiquement difficile.
Années 80 : après la cession des verres plats, « Age d’Or » du Double Projet. Accord 5ème équipe BSN Emballages, 1982. Chantiers majeurs : *aménagement du temps de travail et flexibilité *introduction de nouvelles technologies *productivité globale *participation des salariés et organisations qualifiantes
*dialogue avec les syndicats européens.
 1987 : rapport  « Modernisation mode d’emploi »
Partage de l’emploi et 35 heures. Rupture avec M. Aubry.Années 90 : montée du chômage. Restructurations : biscuits, eaux minérales, sauces.A.Riboud renonce aux 32 heures au sein de BSN en 1993. Passe la présidence à F. Riboud en 1996.
3 valeurs : humanisme, ouverture, enthousiasme. Perte de vitesse du Double Projet en France (mais pas à l’international).Fin des années 90 : mondialisation et adaptation de la gouvernance du groupe.Renouvellement des équipes dirigeantes. Conflits culturels.
1998 : Danone World Cup  
Années 2000 :
2001 : Danone Way. 2005 :évolution vers un Triple Projet (économique, social, sociétal) 2006 : Danone Uniqueness. 2006 : danone.communities (fonds social business). 2008 : New Danone, stratégie Nature.
2010 : Dane’s Care (couverture maladie).
2001 : Affaire LU. Boycott de Danone. La restructuration de Danone en France (dont LU) est opposée à l’image « Double Projet ». Mise en opposition avec les bénéfices du groupe.
2008 : controverse Actimel et Activia. Début de la controverse « lait en poudre pour les nourrissons notamment en Indonésie ».
Cf Grameen et Muhammad Yunus en 2005. 2009 :  Fonds Danone Ecosystème pour la création de valeur sociétale et l’utilité sociale. Approuvé à 98% en AG. 2011 : Fonds Carbone Livelihoods et Fonds Livelihoods pour l’agriculture familiale.
2017 :Début des controverses sur la gestion de l’eau par Volvic. Controverse Danonino. 
2018 : actionnariat salarié.
Certification B Corp de Danone North America
.
Boycott des produits Danone au Maroc.1 personne/1 action/1voix.
2019 :  Danone annonce avoir atteint, cinq ans plus tôt qu’annoncé, ses objectifs initiaux de réduction des émissions carbone sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. le G7, réuni à Biarritz, lance le 23 août 2019 le B4IG, Business for Inclusive Growth, rassemblant à la suite de Danone des grandes entreprises mondiales, et soutenu par l’OCDE.
2020Reprise de la controverse sur la gestion de l’eau par Volvic (Puy de Dôme). Annonce du plan Local First, suppression de près de 2000 emplois dans le monde dont plusieurs centaines en France. 
Début 2021 2 fonds activistes demandent et obtiennent l’éviction immédiate d’Emmanuel Faber pour cause de performance  financière durablement insuffisante comparée au secteur.

8.      Danone étudié par deux experts de la RSE

Dans leur ouvrage « Manager la responsabilité sociale de l’entreprise »[4] Jean-Pascal Gond et et Jacques Igalens, spécialistes chevronnés de la RSE, commencent par une étude de cas sur Danone.

On notera qu’ils présentent l’histoire de Danone comme un cheminement « du Double Projet à la RSE ». Autrement dit, pour eux, même si le Double Projet contient en germe à ses débuts tous les « ingrédients » d’une démarche RSE, ce n’est pas encore vraiment de la RSE. Cela le devient sans doute avec le volet sociétal (externe à l’entreprise, contrairement au « social ») et environnemental, donc dans les années 2000. Je trouve le jugement un peu sévère.

Ils soulignent l’ancrage de la RSE dans les métiers et les fonctions centrales de Danone, en attachant à juste titre une importance centrale à Danone Way. Leur présentation méthodologique du management de la RSE, qui constitue le cœur de l’ouvrage, a de nombreuses résonances avec le cas et les pratiques Danone. Ils terminent par une synthèse sur les forces du groupe (sous l’angle RSE) et les défis auxquels il fait face (2009-2010).

« Manager la responsabilité sociale de l’entreprise », Gond et Igalens, Dareios-Pearson, Gestion appliquée, 2012.

Conclusions

Danone présente l’intérêt de fournir des éléments objectifs accessibles au grand public, inscrits dans la durée, sur la cohérence entre RSE, pérennité et performance économique.


1. Une indiscutable corrélation entre RSE et performance

Une hirondelle ne fait pas le printemps, mais Danone est la preuve irréfutable que la corrélation entre RSE et performance (notamment économique) est positive, pour peu qu’on s’y prenne bien et avec persévérance. Les exemples déjà mentionnés de Patagonia, Nestlé, Lafarge, Bonduelle, Barjane, bien d’autres ainsi que les bataillons inconnus de PME (souvent familiales) viennent corroborer cette affirmation. Nonobstant les études académiques de plus en plus nombreuses (France Stratégie, PwC etc.) concluant en ce sens.

Ci-après quelques événements majeurs internes et externes qui ont émaillé la vie du groupe, et qui prouvent la résilience du Double Projet.

1987-2000 : krach boursier de 87 puis crises tournantes dans le monde.

1992 : croissance externe et mondialisation du groupe BSN-Gervais Danone.

1996-1997 : période de transition et turnover dans le groupe.

2000 : Bulle internet puis krachs boursiers.

2001 : 9/11- Danone Way – affaire LU – boycotts divers.

2003-2009 : lancement des grands projets sociétaux de Danone – 2008 : Crise financière subprimes et suites.

2009 : Suites de la crise financière.

2013- 2020 : poursuite des grands projets sociétaux de Danone.

2020 : COVID-19 et confinements généralisés. Désorganisation du commerce mondial.

2. Un laboratoire de stratégie, de pratiques et de méthodes

L’examen attentif de la « fresque RSE » de Danone au fil des années met également en évidence :

  • un développement organique de la démarche RSE (apparition du troisième pilier sociétal dans les années 2005 ; prise en compte des questions interculturelles et inter-éthiques avec la mondialisation du groupe etc.) et capacité à les intégrer tout en les respectant ;
  • une identité et des valeurs fortes;
  • une adaptation et une intégration constantes de la démarche RSE aux orientations stratégiques (contenant/contenu, croissance externe, mondialisation, restructurations « accompagnées » etc.)
  • une continuité remarquable dans le cap RSE conjuguée à une agilité stratégique non moins remarquable;
  • un enrichissement méthodologique constant et une bonne prise en compte du retour d’expérience ;
  • la prise en compte des controverses lorsqu’elles sont justifiées (plusieurs l’ont été) ;
  • l’émergence « de facto » de la notion d’impact (aujourd’hui omniprésente en RSE) à partir des années 2010;
  • l’engagement dans le progrès collectif et collaboratif de l’économie à travers B Corp.

La RSE semble parfaitement intégrée dans la gouvernance et le management (au moins depuis Danone Way à partir de 2001). Les parties prenantes sont identifiées, prises en compte et « engagées ». Quels que soient les points forts ou faibles de Danone, on constate que les 2 piliers principaux de l’ISO 26000 (article 5 et article 7) sont bel et bien pris en compte. De même que les 7 questions centrales (article 6).

E. Faber dans « Chemins de traverse » : « Nos processus de grande entreprise étant extrêmement efficaces pour former et déformer le tissu économique, ils ont aussi un impact considérable sur les structures sociétales et culturelles des communautés avec lesquelles nous interagissons. » L’exigence sociétale du groupe depuis 1972 donne un relief supplémentaire aux décisions d’origine économique telles que licenciements ou restructurations, qui apparaissent comme anti-sociétales. On est plus exigeant avec une entreprise qui affiche des valeurs et des résultats responsables qu’avec une entreprise qui ne l’est pas. La tension entre engagement sociétal et exigence économique est plus vive. Inversement, ceux qui privilégient les résultats financiers à court terme accuseront volontiers l’entreprise de gaspiller temps et argent avec ses engagements sociétaux.

D’autres groupes, français ou non, sont en pointe avec succès dans le domaine de la RSE, comme on vient d’en mentionner quelques-uns, mais on dispose sans doute de moins d’information publique à leur sujet. L’exploitation méthodique des rapports annuels et des rapports de Développement durable/RSE de telles sociétés serait sans doute utile. A l’international, Yvon Chouinard a raconté dans « Un business responsable, les leçons tirées de 40 ans d’expérience de Patagonia » l’aventure RSE de sa société, et apporte aussi des éléments d’appréciation très intéressants sur un engagement réussi de longue durée. Nestlé mériterait également d’être étudié de près sous l’angle d’une politique Développement Durable inscrite dans le temps long (Voir notamment le livre de l’ancien dirigeant de Nestlé, Helmut Maucher,  » La stratégie Nestlé, principes simples pour diriger dans un monde complexe », Laurent du Mesnil éditeur, Maxima, Paris, 1995, notamment le chapitre « Ethique et économie, morale et profit ».)

3. La RSE, atout en situation de crise majeure

Les péripéties du passé du groupe, aussi bien exogènes qu’endogènes, dues ou pas à des controverses, montrent que le Double projet est un facteur de résilience durable.

L’auteur de cet article a la conviction que les entreprises engagées dans des démarches RSE avant la crise COVID-19/Confinements, se sortiront mieux en moyenne de cette crise que celles qui ne l’étaient pas. Ces convictions sont développées dans les articles suivants :

Là encore, Danone sera un « use case » plus qu’intéressant à observer. Il est encore prématuré de conclure, pour Danone comme pour les autres. Le temps des analyses statistiques n’est pas encore venu.

4. Avant tout, la capacité de transformation rapide stratégique et opérationnelle

Pierre-Yves Gomez se démarque de la réaction dominante aux événements récents, dans son article https://www.philonomist.com/fr/article/pourquoi-emmanuel-faber-t-il-saute: au lieu de monter immédiatement aux extrêmes en opposant radicalement « recherche court-termiste du profit maximal » et « vision sociétale et économique à long terme » (ce qui est prématuré au vu des informations disponibles pour le grand public), il se demande si Danone est encore capable de se transformer vite et fort. Pour desserrer le nœud gordien des exigences financières croissantes à court terme et des ambitions sociétales et environnementales portées bien haut jusqu’à présent ; mais aussi pour sortir « autrement » de la COVID-19 et s’ajuster à une économie et une société différentes de ces dernières 20 années. C’est ce que BSN, puis BSN Gervais-Danone a toujours su faire (fabrication de verre plat, brasserie, biscuits, passage rapide à la mondialisation etc.) sans démordre du Double Projet Social et Economique. Et comme la RSE est, à mes yeux, la bonne façon d’aborder stratégiquement et opérationnellement le sujet, c’est sans doute un énorme atout pour le groupe, s’il reste français. Moyennant la vision long terme, le pragmatisme et  l’agilité qui caractérisaient Antoine Riboud. Faut-il pour cela s’émanciper du père fondateur et abattre la statue du commandeur ?

Mes sources

  1. « Antoine Riboud, un patron dans la cité », Pierre Labasse, (2007)

Ce recueil de quinze textes d’Antoine Riboud a été constitué par un ancien responsable Communication interne de Danone, Pierre Labasse, et a été préfacé par Michel Rocard (par ailleurs un des promoteurs la RSE et de l’ESS – économie sociale et solidaire- en France), qui entretint des liens d’amitié avec Antoine Riboud pendant de nombreuses années.  Ces textes ont été sélectionnés pour « donner une vue aussi juste que possible de l’inspiration sociale d’Antoine Riboud [et] sa permanence au fil des années. »

Jérôme Tubiana a été depuis le début un des principaux acteurs de l’aventure du Double Projet. Il est entré chez Danone comme stagiaire en 1970 et a pris sa retraite en 2010. Il a été « pendant quarante ans proche d’Antoine puis de Franck Riboud […] en tant qu’acteur dédié à l’innovation sociale , […] associé à la plupart des initiatives décrites dans [le] livre».

Dans cet ouvrage préfacé par Franck Riboud, Jérôme Tubiana déroule les fils croisés de l’histoire du Double Projet et de celle de BSN devenu Danone en 1994. Il pointe avec précision les périodes « fastes » (où croissance économique et mise en œuvre de la politique sociale de BSN allaient de pair) et les périodes de crise, où le Double Projet était à chaque fois remis en cause dans son volet social.

Emmanuel Faber a rejoint Danone en 1997, comme directeur finances, stratégie et système d’information, venant du groupe Legris. Cet ouvrage a donc été rédigé bien avant et ne se nourrit pas de l’expérience BSN ou Danone (qui n’est d’ailleurs pas cité). Il présente cependant l’intérêt d’éclairer la vision globale de l’entreprise du futur DG puis PDG puis Président du groupe Danone. Alors directeur-adjoint d’une banque d’affaires britannique à Paris, il fustige le mélange de genres entre profit et morale, l’entreprise faussement citoyenne, la fausse éthique, par laquelle l’entreprise peut se revêtir d’une fausse vertu, revendiquer un rôle qui n’est pas le sien et élargir son pouvoir sur la société de manière indue. Il décrit les mobiles qui poussent l’entreprise à se vouloir éthique. « … l’éthique est une maladie insidieuse qui gagne l’ensemble de l’organisation… » C’est l’éthique de propagande, jamais clairement définie, qu’il dénonce ici.

Ce paragraphe de la dernière page semble bien résumer sa pensée sur la question :

« Face à l’OPA du capital sur la morale et à la confiscation des consciences individuelles par l’entreprise « éthique »,face à l’absurdité vide du comment technicien  dépourvu de pourquoi et à l’hérésie de la fuite en avant de la performance, face au règne confortable du moyen rassurant qui tente d’étouffer le néant indicible du non-objectif, le choix ne peut être bien sûr que personnel entre la philosophie du destin et celle du discernement responsable, mais il est superflu d’indiquer quelle direction doit prendre le mouvement pour restaurer la dignité de l’homme. Pour faire cesser le scandale de l’imposture de l’entreprise éthique, c’est à nous et à nous seuls qu’il incombe de reprendre ce qui nous appartient : le sens et le temps. »

Une phrase-choc, que vérifie a posteriori la crise mondiale COVID-19 : « Sans une visée sociale partagée, la mondialisation livrée au capitalisme n’est, et ne sera, qu’une barbarie de plus. » Je me permettrai d’ajouter « au capitalisme financier », dirigé par la finance donc l’accroissement constant de la production et des profits ; il existe en effet une autre forme de capitalisme, le distributisme (cf. Chesterton, Belloc etc.) qui inclut par nature la visée sociale dont parle Faber.

Une autre phrase lourde de sens : « Nos processus de grande entreprise étant extrêmement efficaces pour former et déformer le tissu économique, ils ont aussi un impact considérable sur les structures sociétales et culturelles des communautés avec lesquelles nous interagissons. »

Quelques références complémentaires sur la démarche RSE de Danone

https://gresea.be/Danone-un-cas-d-ecole

https://disciplines.ac-toulouse.fr/economie-gestion/system/files/fichiers/supports_de_formation/2018-2019/cejm_theme_3_management._le_cas_danone_version_2.pdf

https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2015-1-page-137.htm

https://www.erudit.org/fr/revues/mi/2014-v18-mi01641/1027863ar.pdf

https://www.usinenouvelle.com/article/danone-implique-ses-salaries-dans-sa-strategie.N711394

https://lessentiel.novethic.fr/blog/l-actu-1/post/danone-ou-linjonction-paradoxale-face-a-des-marches-financiers-orientes-rentabilite-pas-durabilite-431

https://www.usinenouvelle.com/article/danone-merite-t-il-sa-reputation-de-pionnier-du-developpement-responsable.N902794

https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2015-1-page-137.htm


[1] « Main basse sur la Cité, éthique et entreprise », Emmanuel Faber, Pluriel intervention, 1992

[2] « Chemins de traverse, vivre l’économie autrement », Emmanuel Faber, Albin Michel, 2011

[3] Article L210-10 du Code de commerce

[4] « Manager la responsabilité sociale de l’entreprise », Gond et Igalens, Dareios-Pearson, Gestion appliquée, 2012.


2 commentaires

  1. JeanB a dit:

    Brillante mise à plat des enjeux et mise en perspective lucide et pondérée, avec le recul et la connaissance fine du contexte, pour un éclairage de haute tenue sur un sujet majeur pour tout observateur intéressé par les enseignements à en tirer: merci!

    23 mars 2021
    Répondre
    • Laurent B a dit:

      merci Jean pour le commentaire de connaisseur!

      23 mars 2021
      Répondre

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