RSE : le cas Danone – (1) Le temps des fondations (1972-1996)

On admet en général que la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) et la performance (notamment économique) se renforcent mutuellement, mais que cette synergie nécessite habituellement des délais plus longs que ceux exigés par la seule rentabilité financière. Même s’il est loin d’être unique (PME et grands groupes confondus), Danone offre du point de vue de cette tension un cas d’étude exceptionnellement intéressant et bien documenté, qui permet de vérifier « expérimentalement » cette synergie dans le temps long. En effet, le « Double Projet économique et social » s’est déployé pendant 50 années de 1972 à nos jours, sous les impulsions successives d’Antoine puis Franck Riboud puis Emmanuel Faber, dans les périmètres successifs de BSN, BSN Gervais-Danone puis du groupe Danone. Il a traversé une succession de périodes fastes, de controverses et de crises de l’entreprise et/ou du Double Projet, pour des raisons tant internes qu’externes, liées à la stratégie du groupe et à l’évolution de l’économie et du contexte social. Quels que soient les points forts et les points faibles de Danone au fil du temps, c’est un modèle d’intégration de la RSE dans la gouvernance et le management à tous les niveaux. L’initiative récente de deux fonds activistes s’inscrit dans cette histoire. Danone est une multinationale dont le chiffre d’affaires est de l’ordre de 25 milliards d’euros. C’est donc une multinationale dont les actions ont une influence certaine sur les économies et la vie sociale des nations où elle est implantée. Cela en fait un laboratoire de « RSE interculturelle » tout à fait précieux.

Une déclaration récurrente de Franck Riboud me semble bien résumer cette aventure et la synergie RSE/performance de l’entreprise: « Danone a de bons résultats grâce au Double Projet et on a le Double Projet grâce aux bons résultats.»

Dans cet article en deux parties (I. 1972-1996 : Le temps des fondations puis II. 1994- : L’ère Danone) je vous invite à un voyage mouvementé à travers le temps, la RSE et l’économie des cinquante dernières années. Tout sauf un long fleuve tranquille. Engagement RSE, agilité stratégique et identité forte sont des constantes de cette histoire. Pour cela, je me suis basé sur des textes d’Antoine Riboud, Jérôme Tubiana, Franck Riboud, Emmanuel Faber et Chris Marquis (B Corp) ainsi que sur le site www.danone.com pour ces dernières années.

En fin d’article, une revue documentaire complète le dossier.

Laurent Barthélemy est consultant en RSE et éthique des affaires ( www.hyperionlbc.com ) et publie régulièrement sur son blog : http://www.hyperionlbc.com/blog-hyperionlbc/

Mes sources

  1. « Antoine Riboud, un patron dans la cité », textes recueillis par Pierre Labasse, Le Cherche-Midi, 2007 (ARPC dans la suite)
  2. « La saga Danone, une ambition économique et sociale à l’épreuve du réel », Jérôme Tubiana, JC Lattès, 2015 (Saga dans la suite)
  3. « Main basse sur la Cité, éthique et entreprise », Emmanuel Faber, Fayard, Pluriel intervention, 1992
  4. « Chemins de traverse, vivre l’économie autrement », Emmanuel Faber, Albin Michel, 2011
  5. « Better Business, How the B Corp Movement is Remaking Capitalism », Christopher Marquis, Yale University Press, 2020
  6. « Manager la responsabilité sociale de l’entreprise », Jean-Pascal Gond & Jacques Igalens, Dareios-Pearson, Gestion appliquée, 2012, avec une étude de cas Danone (à jour de 2010).

I.   1972-1996 : Le temps des fondations

1972 est l’année du « discours fondateur » du Double Projet (CNPF, Marseille) et 1996 est celle du passage de relais de la présidence du groupe Danone d’Antoine à son fils Franck Riboud. Emmanuel Faber rejoint Danone en 1997.

1.  Le discours fondateur au CNPF à Marseille, 25 octobre 1972

On trouvera le texte intégral ici : https://www.cairn.info/revue-l-economie-politique-2014-2-page-50.htm

Président des verreries Souchon-Neuvesel (Lyon), Antoine Riboud assure en 1966 la fusion avec Boussois (verre plat), créant ainsi BSN. L’épisode de l’OPE hostile sur Saint-Gobain, quoique soldé par un échec, lui apporte une notoriété soudaine et un peu sulfureuse. Cet échec conduit A. Riboud à opter pour une stratégie « du contenant au contenu », orientée à terme vers le produit alimentaire. La croissance est malgré tout assurée par le rachat de sociétés allemandes et belges et l’augmentation de la capacité de production de verre creux. L’activité de brasserie se développe en 1970 parallèlement au rachat d’Evian. La prise de contrôle de Gervais-Danone date de 1973 et permet à BSN d’augmenter de plus de 50% son CA.

Dès juin 1968, Antoine Riboud commence à formaliser sa pensée économique et sociale, et à la partager avec ses proches collaborateurs, avant de la diffuser le 19 juin 1968, sous forme d’une lettre aux cadres et agents de maîtrise de BSN: « Buts économiques et humains indissociables » :

« …  que le personnel [de BSN] y trouve son épanouissement et la réalisation de ses aspirations, que la clientèle soit satisfaite de la compétitivité et de la qualité de ses produits, et que les actionnaires aient confiance en son avenir. » (ARPC)

La lettre aborde nombre d’aspects économiques et sociaux (internes à l’entreprise), tels que l’investissement – la R&D – la répartition des bénéfices entre le capital, l’entreprise et le personnel  «suivant une formule à trouver»- la formation – la communication etc.

Dans le fameux discours fondateur de 1972 à Marseille dont les organisateurs du CNPF n’avaient pas connaissance avant qu’il soit prononcé, Antoine Riboud (1918-2002) rassemble sa pensée et son action concernant la responsabilité sociale de l’entreprise, simultanément à sa finalité économique. L’élément déclencheur de son engagement a sans doute été mai 1968, en ce que cet événement a révélé les incohérences de la croissance matérialiste, du conflit entre l’Avoir et l’Etre, de la « société bloquée »[1]. Pour préparer son discours et son plan d’action, il a fait travailler pendant l’été un petit staff parmi lequel on comptait Jacques Attali, Bertrand Schwartz et quelques autres. (Saga)

Il dénonce l’injustice sociale qui résulte du fonctionnement de l’économie de marché libérale, les dégâts environnementaux et humains (conditions de travail, marginalisation, conditions de vie etc.), le gaspillage de ressources naturelles etc. auxquels elle a conduit. Antoine Riboud pointe la discordance entre enrichissement de la nation et des plus riches, et aggravation des conditions de vie des plus défavorisés, ainsi que les méfaits du consumérisme. L’accès aux informations et au savoir par les médias rend ces disparités encore plus insupportables. Il en conclut que nous devons nous fixer non seulement des objectifs économiques, mais aussi humains et sociaux (les aspects environnementaux ne sont pas oubliés, mais sont moins mis en avant). Et au-delà du quantitatif, l’entreprise doit contribuer à améliorer la qualité de la vie dans la société, par les valeurs qu’elle met en pratique. Pour Antoine Riboud ces valeurs sont : Efficacité, Solidarité, Responsabilité, Personnalisation. Il s’agit aussi de « discipliner la croissance ».  Il recourt régulièrement à la notion d’Efficacité, sans la renier mais en la distinguant de l’Etre[2] (de la personne, lui-même distingué de l’Avoir).  Il distingue pour mieux unir, précisément dans le Double Projet, construit sur cette distinction…

« L’entreprise devra donc élaborer une sorte de Plan Social[3] et Humain à 5 ans ayant pour objet de fixer les objectifs d’ETRE, à l’exclusion des revendications d’AVOIR, c’est-à-dire de salaires[4] ; annuellement, des volets opérationnels seront établis et constitueront une forme de contrat social pour l’entreprise…   Le Plan Humain et Social couvrira non seulement les modifications de structures, les mécanismes de prises de décisions, mais encore les changements souhaitables d’attitudes.»

Selon Antoine Riboud, les sujets prioritaires (dans le contexte de 1972, donc) sont :

  • les rapports humains
  • la sécurité de l’emploi, la dignité sociale
  • favoriser l’information (sic) [au sein de l’entreprise]
  • développer l’enrichissement du travail, s’attaquer aux racines de l’aliénation dans le travail
  • hygiène et sécurité du travail, qualité de vie (A. Riboud dit « de l’environnement ») au travail, réduction de la pollution à l’intérieur des usines. Antoine Riboud conclut son discours par :

« Mettre l’industrie au service des hommes, réconcilier l’industrie et l’Homme. De toute évidence, l’Homme a mis son génie créateur au service de la croissance mais il doit veiller à ne pas créer un déséquilibre entre les moyens et les buts… Conduisons nos entreprises autant avec le coeur qu’avec la tête, et n’oublions pas que si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’Homme sont infinies s’il se sent motivé.»

On retrouve dans un passage de ce discours quasi-littéralement le début de la définition ISO 26000 de la RSE[5] :

« Les entreprises doivent prévoir et apprécier les conséquences de leurs décisions en termes de solidarité, de personnalisation et de responsabilité. »

Bien des années plus tard, son fils et successeur Franck Riboud écrira[6] :

 « [L’objet de Danone] n’est pas de changer le monde mais de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes immédiates : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs. La difficulté est que ces différentes parties prenantes ont souvent à court terme des intérêts divergents, et parfois contradictoires, qu’il faut apprendre à concilier dans un projet commun : c’est le sens du fameux Double Projet économique et social de Danone, qui vise à essayer de dépasser les contradictions. »

En 2005 le « Double Projet » (économique et social) acquerra une dimension supplémentaire, avec l’adjonction du volet « sociétal » (impacts sociaux et territoriaux à l’extérieur de l’entreprise).

Il est difficile d’affirmer ou de démontrer que le Double Projet est un avantage compétitif pour le groupe Danone. Cependant Franck Riboud résume ainsi cette synergie sous tension: «Danone a de bons résultats grâce au Double Projet et on a le Double Projet grâce aux bons résultats.» BSN puis BSN-Gervais Danone puis le groupe Danone a connu une performance remarquable dans la durée, de 1980 à 2020, pour ce qui est des entreprises comparables.

2.  Les années 70 : les pierres d’attente RSE- les premières crises et restructurations

Dans les années 70, donc après la constitution de BSN (1966), Antoine Riboud place hiérarchiquement et symboliquement la fonction RH au même niveau que la fonction Finance avec un rang de « direction générale ».

C’est aussi l’époque :

–              du lancement des chantiers-pilotes ACVT (amélioration des conditions de vie au travail), de la méthode « Avec & Par »,

–              de la réorganisation du travail sur le fond et sur la forme, en s’inspirant notamment des travaux d’Hertzberg et de Sainsaulieu ; des actions d’auto-organisation, de réduction du nombre de niveaux hiérarchiques… (Saga)

Les années 70 voient aussi la restructuration du secteur « verre plat » chez BSN, et les licenciements qui l’accompagnent. BSN développe à cette occasion une politique et une pratique de reclassement des salariés licenciés et de reconstitution d’emplois dans les bassins concernés (Nord, Loire notamment). La structure BSN dédiée à cette action (le REAN) s’engageait à reclasser 90% des salariés. La stratégie est donc l’employabilité et le retour accompagné à l’emploi, plutôt que l’emploi à vie.

La crise post-choc pétrolier oblige à d’abord renflouer puis ensuite vendre le verre plat (vitres, floating). C’est un nouveau tournant stratégique qui ne variera pas jusqu’à nos jours : la stratégie du groupe mise sur la croissance externe. C’est également l’époque de la restructuration du secteur Brasserie. Autre événement majeur : la fusion BSN-Gervais Danone[7]. L’alimentaire devient la principale activité du groupe. 1973 voit également Antoine Riboud intervenir à titre personne dans « l’affaire Lip » avec Renaud Gillet (PDG de Rhône-Poulenc), aux côtés des syndicats et avec le soutien du CNPF, pour proposer un plan de relance qui sera accepté mais ne suffira pas. Il le fait dans l’esprit de son « Double Projet de l’entreprise » ; il y gagne définitivement une image de « patron de gauche ».

Les années 70 voient la concrétisation de la stratégie de croissance externe par de nombreux rachats dans l’alimentaire : Amora, Maille, Vandamme, La Pie qui Chante, Liebig, Volvic etc.

Il est intéressant de comparer les 5 axes de la politique humaine et sociale de BSN version 1974 avec la version 1978 :

1974 (principes de planification sociale)1978 (axes politiques en matière humaine et sociale)
améliorer les procédures en cas de problème d’emploi.adapter le niveau des effectifs aux besoins, réduire l’insécurité de l’emploi et minimiser les conséquences négatives des réductions d’effectifs.
remédier aux inégalités de statuts et de salaires (entre sociétés et établissements, entre catégories de personnel).développer des politiques salariales incitatives, cohérentes avec la situation économique et l’environnement des départements.
améliorer les conditions de vie au travail en même temps que l’efficacité économique.améliorer simultanément les conditions de travail et l’efficacité économique avec la participation du personnel.
gérer les ressources humaines de façon à faire coïncider les besoins du groupe avec les aspirations des personnes.développer le potentiel et la contribution de l’encadrement et de tout le personnel conformément à ses aspirations et aux besoins de l’entreprise.
développer la concertation avec le personnel et ses représentants.développer et améliorer la communication avec le personnel et ses représentants.

3.  Les années 80 : consolidation du Double Projet et nouvelles crises

Selon Jérôme Tubiana (Saga), après les chocs pétroliers et la cession du verre plat, la décennie 80 est « l’âge d’or » du Double Projet chez BSN.

Ces années voient la poursuite des acquisitions d’activités alimentaires en vue d’obtenir une stature européenne : Star, Font Vella, HP etc.

Tout au long des années 80, modernisation de BSN par le lancement de chantiers majeurs :

  • aménagement du temps de travail et flexibilité
  • introduction de nouvelles technologies
  • productivité globale
  • participation des salariés et organisations qualifiantes
  • dialogue accepté avec les syndicats européens.

Entre 1980 et 1982, négociation d’un « Accord 5ème équipe » chez BSN Emballages.

1982-1983 : conflit avec le CNPF sur les lois Auroux.

1986 : C’est l’année de la difficile prise de contrôle du groupe Générale Biscuit et donc de LU ainsi que de filiales européennes du groupe américain Nabisco. BSN est alors le 3ème groupe alimentaire européen.

1986, c’est aussi la convention des cadres RH à Strasbourg : actualisation du Double Projet de 1972. « Il faut que l’entreprise soit un lieu où les hommes et les femmes puissent s’épanouir. Il ne faut pas qu’ils trouvent l’épanouissement seulement durant les heures de loisirs. C’est un objectif difficile, ambitieux. Etc. » « La politique humaine et sociale ainsi que le double projet n’ont pas conduit BSN à la faillite. Je dirais même que c’est l’inverse : cette politique en particulier a permis, entre autres facteurs, d’être ce que nous sommes économiquement. » Rôle des syndicats, problème de l’emploi, rôle de l’homme dans l’entreprise. (ARPC)

En 1986 toujours, opposition à l’élargissement de salariat au mérite, et préconisation d’autres formes de reconnaissance et d’intéressement. (ARPC)

1987 : Antoine Riboud à la demande du Premier ministre d’alors, Jacques Chirac, élabore un rapport « Modernisation, mode d’emploi » (pour lequel il s’appuie sur une équipe BSN et interroge de très nombreuses personnes dans le monde):

Les objectifs sont :

  • vers l’innovation permanente
  • combler les retards français
  • contrer le mythe des nouvelles technologies destructrices d’emplois
  • adapter l’organisation aux changement technologique
  • partager les effets de la productivité globale.

Pour cela,

  • planifier pour anticiper
  • repenser l’investissement productif
  • mettre en place une organisation qualifiante
  • concilier la logique économique avec celle des partenaires sociaux
  • mobiliser les entreprises pour la formation
  • inventer des solidarités d’entreprises.

4. Les années 90 : mondialisation

BSN-Gervais Danone cherche plus loin ses relais de croissance. Développement en Europe de l’Est, Russie, Sud-Est asiatique, Amérique latine, toujours dans les métiers d’excellence dans l’alimentaire. Abandon du nom de BSN-GD pour celui de Danone, en 1994 (entériné beaucoup plus tard par le Conseil d’administration).

La montée du chômage dans les années 90 conduit Antoine Riboud à renoncer à un projet ambitieux en matière de partage du travail et réduction de la durée de celui-ci à 32h au sein de BSN-GD, en 1993.

En 1992, création d’Eco-Emballages avec le soutien de Brice Lalonde, ministre de l’Environnement. Charte de l’environnement Danone en 1996 (R&D, Achats, Marketing et Vente, Fabrication, Transport et Stockage).

En 1996 également, rédaction et mise en oeuvre premier guide de conduite des affaires, structuré selon les parties prenantes.

5.      Résumé chronologique 1972-1996

DateEvénementCommentaire
1966Fusion de Boussois avec Souchon Neuvesel (dont A.Riboud est DG depuis 1958, entré en 1943).En 1966 le CA de BSN est d’environ 1GF (153 M€). 40 000 salariés. A.Riboud est PDG de BSN.
24 mai 1968Discours du général De Gaulle sur la participation (entreprises, universités) 
19 juin 1968Lettre aux cadres et agents de maîtrise de BSN : « Buts économiques et humains indissociables ».Investissement – répartition des bénéfices- formation – communication etc.
1968-1969Tentative d’OPE sur Saint-Gobain.L’échec de l’OPE conduit A.Riboud à la stratégie « du contenant au contenu ».
1970Création de l’association patronale « Entreprise et Progrès ».Pour se démarquer des positions jugées conservatrices du CNPF.
1971Association « Progrès & Environnement » 
25 octobre 1972Discours « Double Projet de l’entreprise » au CNPF, Marseille.Dégradation du climat social en Fance (révocation de J. Chaban-Delmas, affaire Overney etc.)
1973Prise de contrôle de Gervais-Danone. CA= 1,42G€. 74 000 salariés. Affaire Lip.1er choc pétrolier. Antoine Riboud propose un plan de relance pour Lip.
1974-1981Restructurations drastiques du groupe (activité Verre notamment). Passage à une stratégie de croissance externe qui ne variera pas. Introduction de la planification sociale aux côtés de la planification économique. Déploiement des chantiers ACVT (conditions de vie au travail) dans le groupe BSN- GD. CA 1981 : 3G€ .56 000 salariés.Arrêt verre à vitres, création puis cession de verre plat selon procédé floating. Concentration sur l’alimentaire. Planification sur 3 à 5 ans.
ACVT : 10 chantiers-pilotes, démarche « Avec & Par » etc. Réorganisation du travail suivant Hertzberg, Sainsaulieu…
1976Confirmation du Double Projet chez J-L Servan-Schreiber. Relance des Antennes Emploi (pré-existantes à A. Riboud) pour accompagner les restructurations de BSN-GD.Interview télévisée, dans un contexte post-choc pétrolier très différent de celui de 1972
1978Axes politiques du groupe en matière économique et sociale.A comparer à la planification sociale de 1974.  
1983Discours « Productivité et emploi » : partage du travail (ex.35h) – « temps choisi » – soutien aux PME.IXème Congrès international de planification d’entreprise.  La décennie 80 est « l’âge d’or du Double Projet » (Tubiana).
1984Ce que nous devons au syndicalisme.Centenaire de la loi Waldeck-Rousseau.
1985Accord BSN-GD avec l’UITA.Syndicats européens.
1986Actualisation du Double Projet BSN- rôle des syndicats- problème de l’emploi- rôle de l’homme dans l’entreprise.Convention des cadres RH à Strasbourg.
1986Entrée dans le secteur Biscuit.Rachat de Générale Biscuit, de LU.
1987Contre la généralisation du salariat au mérite.Autres formes de reconnaissance et d’intéressement.
1987Rapport « Modernisation, mode d’emploi ».Pour Jacques Chirac, Premier ministre.
1989Passage à L’heure de vérité avec Alain Duhamel.Salaires des patrons, conflit Peugeot, rôle des syndicats, intéressement, restructurations, etc. Rachat de filiales Nabisco (biscuits).
1990-2000Mondialisation Abandon en 1994 du nom de BSN- Gervais Danone pour « Danone » (approuvé par le CA en 2009 seulement). Antoine Riboud cède la présidence à Franck Riboud en 1996.Les années 80 voient la multiplication des acquisitions d’activités alimentaires en vue d’obtenir une stature européenne : BSN est alors le 3ème groupe alimentaire européen.  
1992Engagement pour la signature du Traité de Maastricht.
Création d’Eco-Emballages.
Partage de l’emploi, soutien aux 35 h mais renoncement aux 32h au sein de BSN. CA=10,8 G€. 58 000 salariés.
1996Franck Riboud succède à son père comme Président du groupe Danone.
CA= 12,8 G€. 81 800 salariés. Guide de conduite des affaires (relations avec les parties prenantes).
Recentrage sur produits laitiers Danone, les marques Evian et Volvic, les biscuits LU. Renouvellement des équipes dirigeantes. Conflits culturels. Charte de l’Environnement Danone.

6.      Les hauts et les bas du Double Projet (1972-1996)

Les périodes fastes du Double ProjetLes crises du Double ProjetCommentaires
 Mai 1968 
1971 : A.Riboud crée à Evian l’association « Progrès et Environnement » (emballages) 1972 : dégradation de la situation sociale en France.
1972 – 1975 : lancement du Double Projet économique et social 1973 : affaire Lip 1973 et suivantes : déploiement des ACVT (chantiers pilotes sur les conditions de vie au travail).
1974-1978 : les 5 axes de la politique humaine et sociale1977: conflit BSN à Evian. 
1975: récession due au chocs pétroliers- restructurations et leur accompagnement. 1972-1982: lancement de Kanterbrau mais restructuration de l’Européenne de Brasserie. Conflit d’Obernai-KronenbourgVerre plats, recentrage sur l’alimentaire (contenu et contenant en verre). Tensions au sein des équipes dirigeantes sur le bien-fondé du volet Social en période économiquement difficile.
Années 80 : après la cession des verres plats, « Age d’Or » du Double Projet. Accord 5ème équipe BSN Emballages, 1982. Chantiers majeurs : *aménagement du temps de travail et flexibilité *introduction de nouvelles technologies *productivité globale *participation des salariés et organisations qualifiantes *dialogue avec les syndicats européens. 1987 : rapport  « Modernisation mode d’emploi »
Partage de l’emploi et 35 heures. Rupture avec M. Aubry. Création d’Eco-Emballages.Années 90 : montée du chômage. Restructurations : biscuits, eaux minérales, sauces.Riboud renonce aux 32 heures au sein de BSN en 1993. Passe la présidence à F. Riboud en 1996.
3 valeurs : humanisme, ouverture, enthousiasme. Perte de vitesse du Double Projet en France (mais pas à l’international).Fin des années 90 : mondialisation et adaptation de la gouvernance du groupe.Renouvellement des équipes dirigeantes. Conflits culturels.

Prochainement, la deuxième partie de cet article : « II. L’ère Danone (1996 -) »

Franck Riboud succède à son père comme président en 1996. Emmanuel Faber rejoint le groupe en 1997. Nous observerons la mise en route de Danone Way, Danone Uniqueness, l’affaire LU, la poursuite de la croissance mondiale, quelques controverses, l’élargissement du Double Projet à un 3ème pilier « sociétal »,  les travaux avec Muhammad Yunus et Grameen, New Danone, Danone Ecosystème, Dane’s Care, l’actionnariat salarié, encore quelques controverses, les Fonds Livelihoods etc.

Schéma du Développement durable

[1] Michel Crozier, « La société bloquée », Perrin, 1972.

[2] On voit que Riboud va très loin, puisqu’il fait assumer des besoins spirituels ou en tout cas immatériels (l’Etre) par une organisation avant tout économique (au sens large du terme : gérer au mieux des ressources pour satisfaire des besoins légitimes » !

[3] Ne concerne que les salariés de l’entreprise.

[4] Que Riboud vient de traiter par ailleurs.

[5] ISO 26000 : « La RSE est la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique etc.

[6] Préface au livre de Jérôme Tubiana : «La saga Danone, une ambition économique et sociale à l’épreuve du réel», Jérôme Tubiana, JC Lattès, 2015.

[7] Danone a été fondée en 1919, à Barcelone, par Isaac Carasso (yaourts)  entre autres pour faire bénéficier les enfants mal nourris pendant WWI  des bienfaits des ferments lactiques et leur utilisation comme traitement aux désordres intestinaux. Les souches des ferments lactiques Danone dont les souches sont fournies par l’Institut Pasteur. La Société parisienne du yoghourt Danone en France est créée en 1929.En 1942 Daniel Carasso fonde à New York la Dannon Milk Products Inc qu’il revendra dès son retour en France. En 1967, il fusionne avec les Fromageries Gervais. Le groupe Gervais-Danone devient le premier groupe français de produits laitiers frais et entreprend le rachat de plusieurs marques de conserves alimentaires et de pâtes telles que Milliat Frères, Panzani, Garbit, etc.

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