EPR et rapport Folz: leçons pour d’autres mégaprojets -1ère partie

Cet article analyse les enseignements du rapport JM Folz (10.2019) sur les causes des dépassements budgétaires et de délais de l’EPR Flamanville 3 (FA3), et les remèdes possibles, dans un contexte où la sûreté nucléaire n’est pas négociable. Cette analyse est menée dans le cadre beaucoup plus général du retour d’expérience sur les très grands projets. Rarissimes sont les mégaprojets qui tiennent coûts, délais et cahier des charges (je ne connais que le viaduc de Millau). Dans cette première partie on s’intéresse au seul cas de l’EPR. Dans la seconde partie nous reviendrons plus en détail sur les fondamentaux du management et de l’ingénierie des grands projets et des systèmes complexes. Je remercie mon confrère en management de projets complexes Alain Louligi, fin connaisseur du secteur Nucléaire comme du secteur Systèmes Navals Armés, pour son expertise et ses avis affûtés. Les opinions et commentaires qui figurent dans ce document n’engagent que moi.

Laurent Barthélemy dans une première vie professionnelle, a travaillé de nombreuses années en gestion de projets et systèmes complexes (sous-marins nucléaires chez Naval Group, énergie chez AREVA), aussi bien en ingénierie qu’en construction, procurement et essais et bien sûr en management d’équipes de projet. Il a également été Key Account Manager AREVA pour le projet Iter de réacteur expérimental à fusion contrôlée (Cadarache). Actuellement consultant en management de projets et d’organisation. Partenaire de Setec IPMC en conseil durant 3 années.

Dans cette première partie donc :

  1. je résume les commentaires et conclusions du rapport Folz, les points-clés rendus publics du plan Excell EDF répondant au rapport Folz, que je mets en correspondance avec celui-ci; je commente ces documents ;
  2. je rappelle brièvement des facteurs-clés de succès et facteurs d’échec concernant la conduite de grands projets et l’ingénierie des systèmes complexes ;
  3. je tente d’identifier à travers les documents Folz et EDF/Excell des causes-racines aux difficultés rencontrées par EDF et ORANO (ex-AREVA), soit génériques comme pour tous les grands projets, soit spécifiques pour l’EPR; ce travail serait à compléter et prolonger par la notion d’inducteurs/facteurs-clés ;
  4. je suggère des actions curatives, correctives, préventives complémentaires, au vu des fondamentaux du management de grands projets soumis à des influences politiques perturbatrices.

Dans la seconde partie, nous reviendrons plus en détail sur les Fondamentaux du management de projets complexes et de l’ingénierie des systèmes complexes, ainsi que sur les transpositions possibles voire communes à d’autres filières (armement, grands instruments scientifiques, hôpitaux et plus généralement smart buildings, ouvrages d’art etc.)

Documents exploités :

  1. rapport Folz (rendu public le 28 octobre 2019)
  2. communiqué de presse EDF sur son plan Excell répondant au rapport Folz (13 décembre 2019)
  3. avis ASN sur le plan Excell (23 janvier 2020)
  4. commentaires de la SFEN sur le rapport Folz (29 octobre 2019) et sur le plan Excell EDF (17 décembre 2019) (Société française pour l’énergie nucléaire)

Noter également le décret du 27 mars 2020 qui augmente de 4 années le délai maximal de mise en service, soit 2024 au lieu de 2020 et donc un allongement du délai de mise en service de 12 ans, de 2012 (date 2006) à 2024 (date 2020).

1/ Récapitulatif des éléments principaux du rapport Folz, du plan Excell EDF et des transpositions a priori possibles à d’autres industries et grands projets

FA3 € mélangés 06/2004 05/ 2006 2017 >DAC 04/2017 12/2008 07/2010 07/2011 12/2012 09/2015 07/2018 10/2019 Décret 03/2020
Budget (CAPEX) 2834 M€ 3300 M€ DAC= Décret d’autorisation de construire 4000 M€ 5000 M€ 6000 M€ 8500 M€ 10500 M€ 10900 M€ 12400 M€  
Date mise en service 2009/10 2012 2012 2012 2014 2016 2016 2019 2020 2022 2024
Autres   Décision EDF >1er béton coulé 12/2017                

quelques informations issues du rapport Folz

  • OL3 (EPR Finlande) : à l’origine 48 mois et 3000 M€ (FA3= 54 mois et 3300M€)
  • Concurrence à l’export entre EDF « architecte-ensemblier » vs AREVA pas seulement chaudiériste
  • Incidents ayant émaillé le chantier : négligence ou perte de savoir-faire ? fraudes dans certains cas, contrôles et agréments insuffisamment efficaces dans tous les cas- Cas des huit soudures de traversée de l’enceinte de confinement (pb de non-qualité par l’industriel, avec ou sans dissimulation des NQ, mais aussi d’accessibilité en conception et de mauvaise prise en compte de la maintenabilité)
  • Faible retour d’expérience d’OL3 vers FA3 (partiellement volontaire selon Folz, du fait des rivalités EDF/AREVA de l’époque) – idem TSN (Taïshan, Chine) vers FA3 et globalement entre les 3 EPR qui ont avancé en parallèle
  • L’Etat ne joue pas son rôle d’organisateur des filières stratégiques, Energie et Nucléaire en l’occurrence
  • Citation d’un responsable industriel : « Nous avons un problème en France. On ne valorise pas assez les formations et les parcours de carrières en filière technologique »

Commentaires du rédacteur

  • Pas un mot dans le rapport Folz sur HPC (Hinkley Point,UK) qui pourtant fait partie du même nuage de points ! Pourquoi ?
  • Inversement, le rapport n’insiste pas assez sur les différences entre OL3/TSN /FA3 et HPC : design, siting, cultures industrielles et nationales, aléas internes et externes. OL3 = forcenés du formalisme, TSN pragmatisme et efficacité parfois au détriment de la rigueur, FA3 culture EDF, HPC culture sûreté et culture contractuelle à l’anglaise etc. Le rapport donne l’impression d’une série à partir d’un design initial. Alors qu’il s’agit de 3 prototypes différents (FOAK, First of a Kind). Pourrait-on assimiler par exemple TSN-OL3-FA3 – HPC à Tonnant refondu M4 – Inflexible M4 – Indomptable M4- Inflexible M45 ?
  • De même bien qu’étant tous des EPR, les design diffèrent d’un EPR à un autre. Cela rend les réalisations, la gestion de configuration et le REX plus difficiles et coûteux.
  • Le rapport FOLZ ne souligne sans doute pas assez le manque de maturité du Design EPR et des équipes de projet (on ne gère plus les grands projets comme autrefois, qu’on le regrette ou pas) lors du lancement.
  • Excell donne l’impression d’avoir peiné à trouver des idées d’actions correctives…plan un peu « passif » voire « poussif », pas vraiment à la mesure de l’enjeu. Du moins pour ce qui apparaît dans le communiqué de presse.
  • Comment peut-il y avoir des problèmes de qualification de procédés et de déficit d’outils de traçabilité alors que l’arrêté Sûreté 2012 s’applique (EIS, AIP…) Explication possible : dérives des pratiques et pertes de savoir-faire + dissimulation ou incompétence à détecter les non-conformités. Autres explications possibles ???

Le rapport Folz, le plan Excell EDF qui y répond, des leçons pour d’autres secteurs

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L’analyse par nature des surcoûts donne les résultats suivants : aléas et effets tête de série 38% _ volumes et périmètre 35% _ délais 15%_ impacts réglementaires 12%     Voir les projets Défense- Industrie à cycle long- Systèmes d’armes notamment naval militaire- Ouvrages d’art, BTP- CIGEO-Grands instruments scientifiques (RJH, type CERN etc.)- Transports (aériens et ferrés notamment, très fortes exigences de sûreté) – Grand Paris- Usines de médicaments, hôpitaux (normaux ou smart) – etc. connaissant le même type de dérapages/sorties de route. Hors surcoûts en heures d’architecture et ingénierie donc incomplet. Pas d’analyse similaire pour les retards ?
Une estimation initiale irréaliste     Phénomène quasi-universel : quel contre-exemple peut-on fournir de grand projet (> 100M€) dont le budget initial et les délais ont été respectés à la mise en service? A part le Viaduc de Millau (Eiffage, Michel Virlogeux) et quelques programmes d’armement, je n’en vois aucun. Les JO tiennent toujours les délais, mais pas les budgets. Voir les ouvrages sur les Mégaprojets plus bas. Voir historique des reprévisions dans le rapport Folz.
Un projet exceptionnel par sa taille et sa complexité Mieux vaut construire par paire (délais et résolution de problèmes ; économies d’échelle). Renforcement de : qualité industrielle, compétences, gouvernance des grands projets nucléaires d’EDF Budget de 100M€ sur 2020-2021 ITER est un projet probablement plus complexe (produit, procédés, parties prenantes, organisation, lotissement…). Record mondial de participants (environ 35 pays répartis en 7 « Parties » EU, JA, RU, IN, CN, KO, USA) L’ASN a demandé en 01/2020 que le plan Excell soit élargi aux enjeux des centrales en service : travaux lourds de maintenance, réévaluation de sûreté des installations en fonctionnement. NDLR : pb de la documentation accessible.
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Une gouvernance de projet inappropriée A propos de la relative réussite des EPR TSN comparée aux désastres OL3 et FA3 : « … la présence sur place dès l’origine de l’équipe en charge du projet, dont les responsables n’ont pas changé pendant le déroulement de celui-ci… » Mise en place d’un Délégué général Qualité Industrielle et Compétences ayant autorité sur EDF, Framatome et la filière. Rend compte directement au PDG d’EDF. Tout grand projet aura un « client interne ». Création pour chaque grand projet d’un comité stratégique présidé par le PDG d’EDF, validant les données initiales, les objectifs, coûts, délais, engagements financiers, principaux contrats. « Sera tenu informé » régulièrement de l’avancement. Compte-rendu régulier au Conseil d’administration d’EDF… La confusion des rôles ou les rôles « usurpés » MOA /MOI est courante. Phénomène d’omniprésence d’EDF sur la chaîne contractuelle de sous-traitance. De même qu’une définition insuffisante des Rôles & Responsabilités (notion d’architecte système par exemple).   Turnover trop élevé des chefs de projet. Jamais de « départ lancé et structuré». Avec l’effet « boule de neige » sur les surgissements de problèmes.   Réorganisations à courir (tous les 2 à 3 ans en moyenne) qui perturbe l’efficacité des projets et des experts au lieu de les aider. Confusion de rôles entre MOA et MOI. Pas de chef de projet 100% dédié.
NDLR : spirale d’échec (coûts, délais, découragement…) induite par prolifération des pb à régler. Sponsoring des grands projets (pas que EDF) assumé souvent de façon policière plus que d’engagement du top management. Conflits « management » vs « ingénierie » (le CdP se prend pour l’architecte).Tentation forte de se substituer aux acteurs déjà en charge (RACI)
Des équipes de projet à la peine Disposer de BE techniques capables d’émettre des spécifs réalistes et pertinentes. Mise en place seulement en 2015 d’une équipe de projet puissante, disposant de moyens propres importants et d’effectifs pérennes, clairement indépendante des entités d’études et d’ingénierie auxquelles elle fait appel à son initiative… Embauche massive de spécialistes du management de projet et de l’IS ?   La totalité des chefs de projet expérimentés et seniors auront reçu chez EDF une formation certifiée aux meilleurs standards internationaux dans les deux prochaines années (PMI ?) Une formation insuffisante des CdP et architectes systèmes est courante. On peut être un bon architecte métier (sous-marin, usine de process, unité de production d’énergie etc.) sans être pour autant un bon architecte système (au sens 15288). Idem pour CdP : le niveau PMI est rarement exigé. Idem FIDIC à l’international. Le modèle AIRBUS Industries est à regarder. Pas de recours correct à l’ingénierie système, pas de jumeau numérique, pas de planning partagé ni d’ingénierie concourante ni d’entreprise étendue, pas de pilotage des coûts à terminaison.   Pas d’antenne d’ingénierie locale ni d’antenne de GdP locale.
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Une organisation complexe des ressources d’ingénierie Le rachat de Framatome par EDF et la création de l’entité commune Edvance au sein d’EDF [absorbant l’ingénierie Framatome et mettant en œuvre des processus différents de ceux de Sofinel] ont permis de «rationaliser et de simplifier… l’organisation des ressources scientifiques et techniques dans les projets nucléaires». Trop d’interfaces entre entités.   Fonctionnement en entreprise étendue au sein de la filière en s’appuyant sur le numérique. La transition numérique engagée par EDF, coordonnée avec la commission numérique du GIFEN pour y associer l’ensemble de la filière, transforme l’ingénierie nucléaire en une ingénierie «data-centric» (ingénierie système) où la donnée sera au cœur des processus tout au long du cycle de vie, permettant une meilleure traçabilité. Les jumeaux numériques et les outils de gestion de projets permettront à EDF de partager avec les différentes parties prenantes et notamment avec les fournisseurs les grands éléments du projet dans des environnements sécurisés. A voir au cas par cas. Voir les modèles THALES et AIRBUS Industries. Peut-être Naval Group.  
Des études insuffisamment avancées au lancement     Phénomène quasi-universel, pour des raisons budgétaires et politiques, en général, ou pression concurrentielle forte. De même, le démarrage « départ lancé » des projets (équipes constituées dès le kickoff et non au fil de l’eau) est une bonne pratique beaucoup trop rare. Omettre cela se paye ultérieurement. Conséquence un flux de modifs en boucle ouverte (pb IS) ; pas de gel aux jalons
Un contexte réglementaire en évolution continue     Probablement plus poussé dans le nucléaire, mais tendance générale à la prolifération réglementaire (pas toujours cohérente). L’ASN est un point positif, (au moins depuis quelques années) qu’on ne retrouve pas forcément dans d’autres industries ou projets. La clarification des attendus ESPN est à l’origine de bon nombre de difficultés sur FA3 par la remise en cause avec effet rétroactif des pratiques déjà engagées sur le projet NDLR : Arrêté INB de2012, AIP, EIS, décret ESP, arrêté ESPN…, application rigoureuse des référentiels ASME, RCCM etc. aurait dû introduire de la rigueur ? Explication possible = dérive et laxisme, incapacité à détecter les écarts. Autre explication ?  
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Des relations insatisfaisantes avec les entreprises   Révision en profondeur de la relation « client-fournisseur », avec des contrats en phase avec les bonnes pratiques industrielles et un partage équilibré des risques. Un fournisseur ne pourra pas être exposé au titre des pénalités et de sa responsabilité à un risque supérieur à la valeur nominale du contrat. L’incitation positive sera privilégiée par rapport aux pénalités, avec un partage des risques réalistes entre EDF et son fournisseur. Associer les fournisseurs à l’élaboration des spécifications et à l’assurance de la  « constructibilité ». Parcours croisés entre EDF et les entreprises de la filière. Parcours croisés entre les métiers de fabrication, construction et exploitation. A voir au cas par cas, mais le nucléaire, l’industrie de défense et les grands instruments scientifiques ont des tissus industriels largement communs. Une forme d’impérialisme industriel d’ EDF, qu’on retrouve sans doute dans d’autres filières partiellement communes. Manque d’humilité devant les faits.   EDF a trop joué la carte contractuelle pour mettre la pression sur sa supply chain, avec effet « cover your ass ». Bouygues (GC) et Alstom (îlot machines) n’ont pas toutes les compétences de MOI pour ces lots importants (ingénierie et contrôle des sous-traitants).   Pb des non-conformités sur le couvercle et le fond de cuve du Creusot et des causes-racines de ces NC.   AREVA NP pas satisfaisant sur la chaudière nucléaire et sur le I&C.
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Une perte de compétence généralisée   Nota le plan Excell/ GIFEN proposé par EDF représente plus de 5 000 recrutements dans les 3 ans au seul périmètre EDF, avec des besoins nécessitant une action renforcée (technicien chaudronnerie, technicien auto-électrique, soudeurs, ingénieur chargé de projet, contrôle non destructif etc.)   Un plan Formation associe l’opérateur de compétence (OPCO) Industrie – organisme en charge de financer l’alternance et de soutenir financièrement l’évolution professionnelle de salariés qui souhaitent développer de nouvelles compétences, en vue d’un changement de métier ou d’une reconversion – et les administrations concernées.   Ces initiatives concernent tant les grands groupes que les PME/TPE, et incluent des partenariats avec les écoles et les centres de formation. Remettre à niveau les capacités industrielles et les RH qualifiées de Framatome Permettre par un programme français de relance du nucléaire, aux industriels de reconstituer et maintenir les compétences nécessaires, en leur donnant la visibilité et la confiance nécessaires. A propos de la relative réussite des EPR TSN : toute la compétence de la filière industrielle chinoise était au rendez-vous, car elle n’a pas connu d’interruption comme en France (et peut-être d’autres raisons). Création d’une Université des Métiers du Nucléaire (en liaison avec le GIFEN)/
Création d’un outil de Knowledge Management au sein d’EDF (!!!) Le plan présente des objectifs concrets de transmission de la part des experts sur le départ, le partage via des communautés de savoirs et de pratiques transverses au groupe EDF ou en entreprise étendue, un annuaire des expériences, un « youtube » des savoirs techniques, ou un moteur de recherche indexant les sources de connaissances.   Une étude sera faite, en collaboration avec le GIFEN, sur la mise en place d’un label «industriel du nucléaire».    
Voir au cas par cas selon les filières. Est-ce que ça (Université des métiers) existe pour l’industrie de Défense ?   A priori les autres industries high tech n’ont pas subi le cut off de 20 ans qu’a subi Framatome pour la conception/construction de CNPE. Voir les spécificités de chaque filière.   Sujet analysé côté Défense à la fin de la Guerre Froide pour le maintien des compétences techniques et opérateurs (filière porte-avions, SNLE, MSBS etc.)   Côté métiers (soudage, END, process spéciaux, architectes systèmes etc.) à voir au cas par cas. Voir également la recommandation des auteurs de cette fiche concernant une gestion globale inter-filières (EDF, naval militaire, CEA, aéronautique et électronique pour l’ingénierie et le management de projets…) Moindre capacité de maître d’œuvre   Moindre capacité à gérer un très gros chantier   Perte de réalisme de l’Ingénierie   Chez les industriels, perte de savoir-faire et difficultés à assimiler les évolutions réglementaires.  
Des fausses déclarations et dissimulations.   NDLR : Confusion entre compétences/savoir-faire et procédures Qualité.
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  Reconstituer une véritable culture Qualité de tous les instants [Quid de la culture Sûreté nucléaire ? Attitude interrogative etc.] Poids plus important du critère Qualité dans le choix des fournisseurs. Nouveau schéma de qualification des fournisseurs, jusqu’au rang 2 voire au-delà. Ce schéma inclura un référentiel de qualité dédié prévoyant notamment la qualification des entreprises appelées à exercer une fonction d’ensemblier, une pré-évaluation des entreprises par la direction de projet, et une qualification définitive du titulaire retenu, avant signature du contrat, par une équipe qualité indépendante. L’analyse des schémas industriels de sous-traitance sera renforcée. Qualification des procédés de fabrication les plus sensibles et mise en place d’outils de traçabilité renforcé. Le plan stratégique Framatome décline ces orientations pour une amélioration de la qualité de ses fabrications. (un peu flou…)   Mêmes commentaires que ligne précédente sur les modes communs avec d’autres industries et les spécificités des autres filières. Causes communes probables à des effets communs (auto-dérogation, etc.)   Le fait que ce soit le Client ou l’ASN qui détecte des anomalies ou non-conformité fait mauvais effet. L’ASN a également pointé en 01/2020 le manque de rigueur concernant la mise en oeuvre des procédés dits spéciaux en industrie – comme par exemple le soudage, le traitement thermique, le contrôle non destructif… – mais concerne également les actions de surveillance des activités par les exploitants eux-mêmes et leurs sous-traitants.   NDLR : l’ASN elle-même a également appris en marchant dans cette période.
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Signaux faibles pas identifiés et traités     C’est avant tout une question de pratiques de management, de culture et de gouvernance d’entreprise, avant d’être une question de gestion de projet ou de filière industrielle.  
Problème de pénurie de soudeurs qualifiés Reconstituer une capacité de soudeurs qualifiés Mise en place par la filière (c’est qui la filière ?) d’un plan spécifique Soudeurs qualifiés aux exigences du secteur nucléaire civil. Définir des solutions pragmatiques, comme par exemple identifier les opérations à risques et définir les parades associées, soutenir les actions en faveur de l’attractivité du métier de soudeur, ou être plus pertinent dans les prescriptions et la surveillance. Le cas des soudeurs traverse l’ensemble des industries high tech (défense, énergie, transports…) Une GPEC nationale ou européenne ne serait pas absurde car dès que plusieurs grands projets coïncident (naval civil, naval militaire, énergie, agro-alimentaire, BTP…) c’est la crise et le recours massifs aux Pays de l’Est.   Revoir les bonnes pratiques sur toutes les chaînes de valeur, jusques et y compris dans l’auto-contrôle des opérateurs ? Capables de faire face à tous les besoins simultanés (nucléaire, naval, agro-alimentaire, autres)
      HORS RAPPORT FOLZ : les erreurs de communication externe d’EDF peuvent être utiles à analyser par d’autres filières, pour corriger ou améliorer leur communication.  

2/ Rappels sur les fondamentaux du management des grands projets et de l’ingénierie système

On trouvera, dans la seconde partie de cet article, des développements détaillés sur les principales causes d’échecs ou de graves difficultés dans les très grands projets (de toutes sortes):

– travaux Chaos Report du Standish Group (https://www.standishgroup.com/) depuis 1994 sur plus de 60 000 projets ;

analyses de Flyvjsberg, Bruzelius & Rothengatter ( Megaprojects & Risk, An Anatomy of Ambition, Cambridge University Press 2003), de Merrow (Industrial Megaprojects, Concepts, Strategies and Practices for Success, Manchester Business School, 2011) et du collectif Pluchart Master (Management des grands projets, MA Editions-ESKA 2016) sur les « mégaprojets » (> 1G$)

– enseignements des rapports du GAO du Congrès américain, de la Cour des Comptes françaises, du NAO britannique etc. sur les retards, surcoûts et dysfonctionnements d’un certain nombre de projets.

On constate que le célèbre coefficient de McNamara au Pentagone (le coût fixe à terminaison d’un grand projet est 3,14 fois l’estimation initiale) sera plus que largement vérifié dans le cas de FA3.

Une société de conseil comme Setec IPMC, avec laquelle j’ai coopéré plusieurs années exactement dans ces domaines (ingénierie et management de systèmes très complexes), peut utilement conseiller des équipes qui en ont besoin.

2.1 Selon le Chaos Report, les 4 facteurs-clés de succès des grands projets sont :

1/ L’implication des dirigeants : au-delà de l’aspect financier, les dirigeants sont à l’origine des projets de transformation. Ils se doivent donc d’encourager et d’accompagner le projet auprès de l’ensemble des collaborateurs.

2/ La maturité émotionnelle des équipes : le comportement de chaque membre qui compose l’équipe projet est un facteur clé de succès. L’écoute, la bienveillance, le respect, la répartition équitable du temps de parole etc. Autant de points à prendre en compte pour que l’ensemble des comportements permettent de travailler correctement en équipe.

3/ L’optimisation : améliorez l’efficacité projet en priorisant les besoins majeurs.

4/ L’engagement des utilisateurs : Un projet réussi passe par des utilisateurs engagés et impliqués dans les processus de décision et de collecte d’informations du projet.

5/NDLR : on peut ajouter Apprentissage de la gestion de crise.

De façon plus détaillée :

Avoir un sponsor au niveau exécutif Utiliser le management agile Implication des (futurs et actuels) utilisateurs Avoir des objectifs clairs et réalistes Maturité émotionnelle Formation suffisante en gestion de projets ; Compétences adéquates pour staffer le projet Outils de gestion de projet et infrastructures adéquates Planification correcte Spécifications et expression du besoin corrects Maîtriser l’innovation Utiliser des architectures standard Avoir des jalons bien placés et pas trop nombreux   Rapport Oracle 2016 : Alignement exigences/solutions/essais Mesure d’avancement et reporting Gestion de risques pro-active Périmètre et responsabilités (RACI) du projet bien identifiés

2.2 Selon Flyvsberg & alii, qui ont plutôt étudié le BTP et ouvrages d’art dans divers pays,

les causes principales de graves difficultés ou d’échecs dans les très grands projets sont les suivantes :

1/ mensonge délibéré ou aveuglement collectif/optimisme irresponsable concernant les coûts et délais, lors du lancement des mégaprojets ;

2/ sous-estimation massive des coûts d’investissement et exagération systématique des revenus en service (notamment BTP) (NDLR : dans le cas d’EDF, en vue d’afficher un coût de Kwh acceptable) ;

3/ sous-estimation de l’impact environnemental (au sens large : nature et collectivités territoriales, autres parties prenantes de voisinage), volontairement ou non ;

4/ surestimation des effets sur la croissance régionale et économique (notamment BTP) ;

5/ surcoûts dus aux parties prenantes externes au projet (NDLR notamment parasitage par les considérations électorales et politiques ainsi que rivalités industrielles pas arbitrées ; exigences évolutives de l’autorité de sûreté, y compris sous l’effet d’événements externes type Fukushima)

6/ charges financières en service plus élevées que prévu (inflation, retards, taux de change…)

Flyvbjerg et Merrow se rejoignent totalement sur :

–      importance du montage contractuel (fixed price, alliancing etc.) pour le bon fonctionnement du projet et la convergence des intérêts des parties prenantes ;

–      les typologies de dysfonctionnements funestes : rentabilité insuffisante en exploitation, impacts environnementaux et sociétaux mal maîtrisés ou carrément désastreux…

–      la notion d’orientation du projet («shaping») est importante dans les deux cas, et même centrale chez Merrow ;

–      l’importance de bases de données fiables également ;

L’un comme l’autre s’étendent sur les questions de montage contractuel et de rôles respectifs  du maître d’ouvrage et du maître d’œuvre.

2.3 On peut également se reporter aux Fondamentaux du management de projets complexes …

tels que définis par le PMI (voir le PMBOK), ou des organismes comme l’AFITEP, le FIDIC, la Syntec etc. … et l’expérience:

  • Définition des Rôles et Responsabilités (RACI)
  • Analyse du cycle de vie
  • Périmètre clairement défini et stable pour tous
  • Création et gestion du PMP (plan de management de projet)
  • Création et gestion du SEMP (plan de management de l’ingénierie système)
  • Exigences gérées en tant que telles
  • PBS et WBS optimisés (et existants !)
  • Planification
  • Gestion des coûts
  • Gestion de configuration
  • Gestion des interfaces
  • Relation client gérée strictement
  • Communication interne et externe (NDLR notamment en cas de difficultés du projet, cf. EPR ou CIGEO)
  • RH et compétences
  • Analyse et maîtrise des risques
  • Maîtrise de la Qualité
  • Plan d’intégration
  • Achats et sous-traitance
  • Pilotage et reporting ; délégations
  • NDLR : Apprentissage de la gestion de crises

ainsi qu’aux fondamentaux de l’ingénierie systèmes (ISO 15288, Incose notamment) :

  • Séparer le besoin de la solution
  • Raisonner « Boîte noire » : à quoi ça sert/comment ça fonctionne (principe)/de quoi c’est fait
  • Mettre en œuvre l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur, la CCO (COD)
  • Analyser le besoin avec toutes les parties prenantes, sur tout le cycle de vie
  • Etablir une décomposition arborescente du système principal (PBS, WBS) et des systèmes contributeurs (moyens)
  • Identifier, optimiser et gérer les interfaces
  • Avoir un langage commun : processus, outils, vocabulaire, jalons, …
  • Créer et gérer un SEMP (plan de management de l’IS)
  • Mettre en œuvre le cycle en V (RADIVVQ)
  • Hiérarchiser les exigences et les gérer de façon fractionnée (conception progressive)
  • Avancer d’un même pas entre système principal et systèmes contributeurs (ingénierie simultanée)
  • Recourir avec discernement aux modélisations et aux simulations
  • Etablir une logique de déroulement des activités de l’ingénierie correctement phasée, de la pré-faisabilité à la mise en service
  • Définir les Rôles et Responsabilités
  • Avoir des outils collaboratifs, une communication partagée (management visuel, Obeya)
  • Respecter les Jalons, Revues, et principe de non-retour en arrière- le W de l’ingénierie (virtuel/réel).
  • Justifier et tracer les décisions (DJD etc.)

Ingénierie et management de projet sont les deux faces d’une même pièce, qui est le Projet.

2.4 Conclusion sur la mise en œuvre des bonnes pratiques de management de projet et d’ingénierie systèmes (agile ou pas)

Il conviendrait de faire un travail qui dépasse le cadre de cette étude rapide : voir dans le cas de l’EPR FA3 (ou de la « série » des EPR, même s’ils sont tous un peu différents notamment du fait du siting propre à chaque implantation, et des réglementations nationales et façons de penser la sûreté nucléaire, par exemple), comment les facteurs-clés de succès ou les causes génériques de difficultés ou d’échecs ont été (ou sont) présents ou pas.

3/ Causes-racines aux difficultés rencontrées par EDF et ORANO (ex-AREVA)

3.1 Causes-racines communes à tous les grands projets

Toujours selon le rapport Fol, on retrouve dans le cas d’EDF, parmi les causes-racines génériques évoquées au paragraphe 2:

  • formation insuffisante en gestion de projet et en ingénierie système
  • planification incorrecte (optimiste ou irréaliste)
  • jalonnement du projet, respect des prérequis aux passages de jalons, livrables disponibles, revues de jalons
  • Analyse du cycle de vie complet avec toutes les parties prenantes
  • Arborescence produit (PBS), Organigramme de Tâches (WBS), Work Packages bien spécifiés et lotis
  • Définition, Optimisation et Gestion des Interfaces
  • Plan d’Intégration/Vérification/Validation/Qualification
  • Sous-estimation du budget, périmètre budgétaire incomplet, sous-estimation des charges financières (intérêts intercalaires notamment)
  • Montages contractuels inappropriés aux besoins et spécificités des projets
  • Perpétuelles réorganisations (tous les 2 à 3 ans environ) qui perturbent au lieu d’aider
  • Ressources compétentes insuffisantes

QUID DE « définition du périmètre (scope) » ?  a-t-elle été correctement traitée ?

3.2 Causes-racines propres à l’EPR, autres que les causes génériques communes à tous les grands projets

  • Interruption des programmes de construction neuve pendant 20 ans. Perte du retour d’expérience temps réel des centrales en service vers l’ingénierie.
  • Retour d’expérience insuffisante d’OL3 et TSN II vers FA3 (et HPC)
  • Suivi par le MOA insuffisamment structuré
  • Organisation de projet insuffisamment structurée et staffée
  • Etudes insuffisamment avancées au lancement du projet
  • Un phasage incorrect « faisabilité/définition/xxx »
  • Perte de compétences-clés : architecture système, soudage…
  • Perte de rigueur voir de professionnalisme dans certains cas
  • Enjeux politiques ou électoraux trop intrusifs.

A quoi il faut ajouter chez différents acteurs : début de dégradation de la culture de sûreté :

  • aspects techniques, calculs, études de sûreté, maîtrise des référentiels et exigences ASN etc. mais aussi sûreté par les facteurs humains et les organisations ;
  • attitude interrogative ;
  • prise en compte de l’exploitation dans la conception ;
  • assimilation peut-être insuffisante du décret de 2012 et de sa mise en œuvre
  • avec des interventions ASN pas toujours à bon escient (durcissement pas assez ciblé)
  • manque d’humilité devant les faits et devant les exigences nouvelles du management et de l’ingénierie des projets complexes.

3.3 Facteurs-clés, inducteurs

Le temps manque ici pour procéder à une analyse des inducteurs ou facteurs-clés. C’est un sujet différent des causes-racines, car les inducteurs agissent comme catalyseurs et pas forcément comme causes.

Les Rôles et Responsabilités sont-ils clairement définis et mis à jour ?

Quel est le turnover dans les équipes de projet ? EDF, Edvance…

L’ensemble des lacunes en Ingénierie Système et Management de projet (INCOSE+PMI) a-t-il été traité ?

Les compétences techniques autres que Soudage ?

Quid de la maturité émotionnelle ?

Qu’en est-il du plan de maîtrise des risques ?

L’investissement en temps et en argent a-t-il été suffisant au début de FA3 ? (accepter de « perdre du temps » au début pour éviter d’en perdre encore davantage plus tard)

L’EPR est-il si complexe comparé à d’autres très grands projets (au sens Flyvjsberg & alii) ?

4/ Suggestions d’actions curatives, correctives, préventives complémentaires à celles déjà identifiées

Culture des délais et du résultat ; former les acteurs à la culture et aux méthodes Projet (les approches politiques sont à l’opposé du mode Projet, car elles sont la plupart du temps opportunistes et non focalisées sur l’obtention d’un résultat sous contraintes coût/délais/ressources).

* management visuel et toutes techniques de partage temps réel de l’information utile sur l’avancement du projet.

* circuits de décision courts.

* quelqu’un doit battre la mesure pour tout le projet (c’est normalement le rôle et la responsabilité du chef de projet).

* utiliser à fond les techniques de trade-off (compromis entre exigences, entre coût-efficacité etc.).

*être intraitable sur la clarté dans la gestion des interfaces.

* Séparer les rôles d’architecte (gardien des exigences et des fonctionnalités), gardien de la modélisation des systèmes) et de réalisateur ou responsable de lot (conception détaillée, réalisation, montage, intégration, essais).

* Restaurer ou redynamiser la culture de sûreté là où c’est nécessaire :

–              aspects techniques, calculs, études de sûreté, maîtrise des référentiels et exigences ASN etc. mais aussi sûreté par les facteurs humains et les organisations ;

–              attitude interrogative ;

–              prise en compte de l’exploitation dans la conception ;

–            vérifier plus étroitement la bonne assimilation du décret de 2012.

* identifier les métiers déficitaires (quantité, qualité) autres que le soudage, y compris le management de projet, l’ingénierie systèmes, les END et les procédés…

*  responsabiliser les acteurs de façon à la fois précise, réaliste et souple.

document BCG repris par la SFEN/GIFEN

5/ Conclusions d’ensemble de cette première partie

A ce stade de l’analyse des informations disponibles, avant d’approfondir un peu les fondamentaux du management de projet et de l’ingénierie des systèmes complexes, formulons quelques conclusions provisoires sur ces documents publics.

Le rapport FOLZ pointe des lacunes ou anomalies réelles, et propose des actions pertinentes et congruentes.  Il faudrait s’assurer que le rapport Folz a traité tous les points-clés à risques nécessitant des actions préventives et tous les points nécessitant des actions correctives.

Le budget de 50M€/an est-il suffisant ? On a l’impression que non. Excell donne l’impression d’avoir peiné à trouver des idées d’actions correctives…plan un peu « passif » voire « poussif », pas vraiment à la mesure de l’enjeu. Plusieurs points notés dans le rapport Folz restent, à tort ou à raison, sans réponse (voir le tableau en début d’article).

Le plan Excell donne l’impression de survoler le sujet, pour parer au plus pressé. Certaines réponses ne sont pas à la hauteur de l’enjeu (sur la base des informations publiques, c’est-à-dire peu), par exemple pour la restauration de la culture Qualité. La question de la compétence en gestion de chantier industriel complexe n’est pas non plus traitée en profondeur (c’est une fonction MOI ou APM (acting as prime contractor). Ce plan (ce qui en est connu publiquement) ne donne donc pas l’impression de traiter toutes les lacunes et risques résiduels soulevés par le rapport Folz.

Le middle-management et les dessinateurs (CAD designers si l’on préfère) sont-ils au niveau ? cf. la remarque Folz sur les bureaux d’études). Les slogans (data centric, management visuel, culture projet etc.) doivent correspondre à une réalité et à une culture d’entreprise.

Détection et prise en compte des signaux faibles : que fait-on concrètement?

Il est étrange qu’il n’y ait pas un mot dans le rapport Folz sur HPC (Hinkley Point) qui pourtant fait partie du même « nuage de points ». Inversement, le rapport n’insiste pas assez sur les différences entre OL3/TSN /FA3 et HPC : design, siting, cultures industrielles et nationales, aléas internes et externes. OL3 = forcenés du formalisme, TSN pragmatisme et efficacité à la chinoise, parfois au détriment de la rigueur avec une puissance industrielle que nous n’avons plus, FA3 culture EDF, HPC culture sûreté et culture contractuelle à l’anglaise etc. Le rapport donne faussement l’impression d’une série à partir d’un design initial,avec quelques variations. Alors que nous avons affaire à 3 prototypes différents.

Le rapport FOLZ ne souligne sans doute pas assez non plus le manque de maturité du Design EPR et des équipes de projet (on ne gère plus les grands projets comme autrefois, qu’on le regrette ou pas) lors du lancement.

Le problème au démarrage des EPR était principalement la perte de compétence et d’organisation due à l’interruption de constructions neuves pendant une génération. Il semble que le problème majeur à présent soit la montée en compétence sur l’ingénierie des systèmes complexes ainsi que l’attractivité de la filière et le maintien de la compétence technique et sûreté (voir les travaux de la SFEN). L’initiative du GIFEN (est-ce comparable au GIFAS, GICAN etc.) va à cet égard dans le bon sens. Les atermoiements sur la politique énergétique française, ainsi que sur une lutte réaliste et pas seulement idéologique contre les effets du changement climatique, les incertitudes entretenues par la politique du « en même temps » ne dissuaderont-elles pas bien des talents de s’engager dans cette filière ? A l’heure où cet article est mis en ligne, on ne peut que se féliciter en pleine crise d’épidémie Coronavirus, de disposer d’une source majoritaire d’énergie fiable, sûre, bon marché et pilotable en permanence.

Laurent Barthélemy,

www.hyperionlbc.com

consultant en management de projet & ingénierie des systèmes complexes et des organisations

6 avril 2020

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