Management de transition: une étude de cas qui mérite attention!

« Replacer l’homme au coeur de l’attention, chronique d’un sauvetage industriel », éditions du Net, 2014: le petit livre (mais dense en expérience et en réflexion) de Nicolas Jeanson est une étude de cas de management de transition, mais enrichie de nombreuses considérations pleines de sagesse et de discernement.

Ce livre a reçu en 2014 le prix Olivier Lecerf (ancien dirigeant des ciments Lafarge. Par son action à la tête de cette entreprise, par sa participation aux réflexions de l’Institut de l’Entreprise et par son livre « Au risque de gagner », il a défendu et illustré une conception humaniste du management de l’entreprise, qu’il a exprimée par la formule « Mettre l’homme au cœur de l’entreprise ». Parmi les lauréats on trouve Jean-Dominique Senard (2018), Vineet Nayar pour « Employees First » (2012) Vincent Montagne (2019), Laurent Bataille (Poclain Hydraulics, a été président des EDC) (2010), Xavier Fontanet (2009)…

Praticien moi-même à la fois en conseil (RSE) et en management de transition chez Louerunmanager (Production, Achats, ingénierie systèmes, RSE) j’ai particulièrement apprécié cet ouvrage.

Au fil du récit, Nicolas Jeanson distille les enseignements de son expérience et de l’opération qu’il décrit. En l’espace de dix mois, l’auteur s’est « efforcé de remettre à l’endroit ce qui avait été mis à l’envers. » A commencer par la confiance et l’ordre. En reconstituant : bonnes ambiance et conditions de travail, développement personnel, reconnaissance et responsabilité, esprit d’équipe concrétisé dans l’action collective, relations hiérarchiques bien vécues, vision de la performance collective orientant l’action individuelle… Good Place to Work, en somme 😉

Nous examinerons successivement: 1/ la situation de départ et les personnes-clés, 2/ le constat global après interviews, puis 3/ l’action, 4/ les résultats quantitatifs obtenus en 9 mois, et enfin quelques conclusions et bonnes pratiques recommandées. En bonus à la fin, pour ceux qui ont le courage de lire jusqu’à la fin, quelques citations.

Tous les noms de personnes, lieux ou entreprises ont été changés par l’auteur du livre.

L’étude de cas

1/ La situation

Consultant en management, l’auteur est contacté par le DRH du groupe pharmaceutique GIP, qui le connaît bien pour avoir été son collaborateur dans une vie antérieure.

1.1 Le directeur (polytechnicien) d’une unité de production de ce groupe, est débarqué

… car inapte à la prise de décision opérationnelle et dépassé par les événements [NDLR: eh oui, même chez les X ça arrive]. Le DRH propose à l’auteur d’assurer pendant quelques mois (a priori 4) l’intérim, le temps de commencer à redresser et pour la direction de recruter un nouveau directeur de site. [NDLR : c’est donc du management de transition et non du conseil, même si à aucun moment dans le livre, ce terme n’est employé]. La Directrice industrielle valide rapidement cette mission, en se basant sur les réactions de l’auteur durant l’entretien, plus que sur son CV.

Le groupe GIP, de structure patrimoniale, du secteur « Big Pharma », est globalement en pleine croissance et ses actionnaires ont une bonne vision stratégique moyen-long terme, ainsi que la volonté de développer une culture d’entreprise fondée sur les valeurs d’autonomie, de responsabilité et de respect des personnes.

(image iStock libre de droits)

Le site concerné, de 220 personnes, créé en 1960 a appartenu à 3 groupes successifs avant d’être racheté dernièrement par GIP. Il a la particularité d’être très sensible aux volumes de fabrication et à leurs variations ; du fait de produits à durée de vie longue et d’un fort volume de sous-traitance ou intérim. Sur 20 clients, les 4 plus gros représentent 75 % du CA.

Il ne s’agit pas de fermer le site, mais de trouver les leviers pour qu’il se remette à fonctionner correctement, car toutes les conditions sont réunies pour cela.

L’auteur visite le site avec la DI un mardi matin, deux jours ouvrables après le débarquement du directeur de site sortant : les lieux et les personnes lui paraissent tristes.  Il est présenté et ressenti comme un intérimaire, donc accueilli avec soulagement (« le fauteuil n’est pas resté vide longtemps ») et en même temps avec scepticisme (« un intérimaire ne peut pas s’impliquer réellement dans la vie d’une entreprise »).

1.2 Les personnes clés 

  • Béatrice assistante du directeur, qui « joue le jeu ».
  • Les 5 membres du CODIR du site :
  • DirProd : sur la réserve. Une remarque sur le fait que les KPI de production sont affichés mais pas les actions correctives associées, le vexe. Il paraît surmené. Trois gros soucis :
    • la Logistique (planif des opérations de production, lancement des lots de fabrications dont les volumes sont fixés par l’ANSM (Agence nationale du médicament et des produits de santé) sous forme d’AMM (autorisations de mise sur le marché) dont dépend le Laboratoire, qui contrôle les composants et produits de base avant d’autoriser la mise en production ;
    • la Qualité, peuplée de pharmaciens, qui procèdent à des contrôles a posteriori très minutieux et détiennent le pouvoir d’arrêter ou de libérer la production et/ou de rebuter des fabrications qu’ils jugent non-acceptables ; des contrôles visuels peuvent occuper jusqu’à 15 personnes simultanément (étanchéité des emballages etc.)
    • le Management : manque de respect des consignes et procédures, pauses non-autorisées ;  les augmentations salariales stagnent depuis 2 ans  et la reconnaissance en monnaie est insignifiante ;

Profil du directeur de Prod : rigoureux, surmené, n’hésite pas à relever les écarts et les fautes, perçu comme juste. Le seul directeur à prendre des sanctions négatives. Se sent isolé et pas soutenu.  En conflit ou tension avec Logistique et Qualité.

  • Dir Logistique :  outre la Planification, elle assure une importante fonction commerciale Client sur les livraisons. Se plaint des pannes machines et des incidents Qualité.

Profil de la directrice Logistique : jeune et dynamique, compétente. Fait essentiellement de la gestion de crise Clients à cause des retards, sous pression continue. [NDLR: est-ce à la Logistique d’être en interface avec le Client ? ]

  • Dir Qualité : personnage accablé par l’incompétence de ceux qui l’entourent. Dépend directement de la DG. La vitesse de traitement des dossiers Qualité est notoirement insuffisante. Entretien de bonnes relations avec le Dir Prod avec qui elle s’entend bien intellectuellement.
  • Dir Technique : se plaint de l’absence d’investissements. Pas de maintenance préventive structurée des machines.
  • Dir Industrialisation : dirigé par un ingénieur maison proche de la retraite. Interlocuteur technique des clients sur les nouveaux produits. Ne serait pas remplacé à son départ !

Ainsi que :

  • Agents de maîtrise : 1 fait bien son travail, 1 est ouvertement saboteur, 4 sont « suiveurs ». Ils ont en charge le bon fonctionnement des lignes de production mais n’ont pas le pouvoir de les lancer ni de les arrêter (c’est la Qualité). Se sentent désarmés face aux comportements déviants (pauses sauvages…) et pas soutenus par la Direction. Apprécient la rigueur du Dr Prod. Ne sont pas du tout orientés « progrès continu ».
  • Un ancien directeur du site a un bureau, qu’il occupe régulièrement mais n’a pas de fonctions officielles dans le groupe. Censé s’occuper d’un projet de marquage.

2/ Le constat global 

Absence de vision commune entre les 5 directions. Ni objectifs communs ni règles communes de fonctionnement.

Tristesse et inquiétude pour l’avenir, manque de confiance dans les dirigeants, noria des directeurs, regrets nostalgiques d’un passé idéalisé, manque d’esprit d’équipe à tous les niveaux, doute sur la capacité à s’en sortir.

Deux usines dans l’usine : ceux qui produisent et ceux qui contrôlent.

Un des risques majeurs est la contamination croisée, quand deux médicaments différents se succèdent sur les mêmes postes de production, si le nettoyage n’est pas impeccable. Donc forte perte de productivité à chaque changement de produit. Les retards s’amplifient et les actions correctives de rattrapage ont tendance à alimenter ces retards croissants. La Logistique reproche ouvertement à la Production de ne pas s’impliquer suffisamment.

Un projet réglementaire de marquage des boîtes de médicaments par une marque anti-contrefaçon se trouve sur un chemin critique, à finaliser en quelques semaines. Il nécessite une interruption des chaînes de production pour installer les marqueurs. Mais il n’y a pas de chef de projet désigné !

Toute la zone de production est « Zone blanche » mais la Qualité est hors «zone blanche».

Concernant les heures sup, plus on en fait plus la productivité se dégrade (travail le samedi…) « Un raisonnement juste arithmétique peut s’avérer faux dans la pratique ».

Des pertes d’exploitation frisant les 20% depuis 3 mois. Les reprises de fabrication augmentent énormément les coûts de main d’œuvre, de même que les rebuts et les coûts de maintenance. L’usine est en cessation de paiement.  Cependant, le groupe peut supporter encore quelque temps les pertes, dès lors que les actions de redressement sont au rendez-vous et ont des concrétisations rapides.

Les retards de paiement fournisseurs par rapport aux dates contractuelles sont de 1,5 mois.

3/ Action

3.1 Orienter l’action

… sur des bases qui survivront après le départ du MT :

  • Agir en vérité (principe de réalité)
  • Observer les relations de cause à effet
  • Faire parler les pièces (se ramener aux faits, et non aux opinions)
  • Respecter le principe de responsabilité
  • Donner le pouvoir à celui qui porte la responsabilité
  • Walk the talk (faire ce qu’on dit)
  • Ramener la confiance [pas à n’importe quel prix]

« Les orientations étant bien calées « en haut », il restait à déployer le plan « en bas ».

Platon à gauche désigne le monde des Idées; son élève Aristote à droite désigne les réalités où nous vivons.

« Créer un environnement de travail où chaque personne soit respectée dans son domaine de responsabilité. » « Expliciter l’ordre des choses. » « Faciliter le travail de chacun en clarifiant et faisant respecter les règles qui donnent un intérêt personnel à agir avec les autres pour être collectivement efficace.

3.2 Le plan d’action

  • Passer le taux de service Client de 50% à 90% en 6 mois
  • Gagner plus de 40% de productivité en 18 mois
  • Améliorer les rendements
  • Diminuer les coûts d’achats d’articles de conditionnement de 15%
  • Développer une vision commune du juste nécessaire en Qualité
  • Gagner 15% sur les coûts d’énergie
  • Mobiliser le personnel.

Un pilote désigné sur chaque thème, et reporting mensuel. Point d’avancement global (couvrant tous les thèmes) diffusé chaque mois au CODIR, encadrement, CE.

Méthode « pas à pas » pour les gains de productivité, en affectant au cas par cas les ressources dégagées.

Annonce d’une prime au vu des résultats au bout de 9 mois, tenant compte de la contribution personnelle aux progrès réalisés.

Le CE lorsque le plan lui est présenté, n’y croit pas et donc ne s’y oppose pas.

La directrice Logistique s’oppose au projet et est licenciée en rupture conventionnelle. Elle est remplacée en interne par quelqu’un qui a le potentiel et l’a déjà remplacée temporairement. Il s’avère après coup qu’elle a des difficultés personnelles sérieuses.

3.3 Quelques points particuliers 

Diminuer les temps morts de changements d’outillages, nettoyage de chaînes…

Améliorer la planification de production. Adaptation d’un outil « off the shelf » au cas particulier de cette usine. Information partagée en temps réel par tous.

Etablissement d’un référentiel de production décrivant les fonctions, missions, processus à maîtriser, objectifs à atteindre et règles communes à appliquer (document rédigé par le Dir Prod).

Réflexion collective sur l’organisation permettant de résorber les « pauses sauvages ».  Réunion hebdomadaire des agents de maîtrise autour du Dir Prod pour implémenter ce changement important.

Une panne majeure sur une machine critique (« géluleuse »), non-réparable par l’usine, est l’occasion d’établir un nouveau mode de relation avec les clients, basé sur la vérité du discours et l’information factuelle au fur et à mesure que les problèmes se résolvent. C’est l’occasion également de découvrir que les opérateurs ne sont pas correctement formés et agissent par routine. Il n’y a pas de « documentation utilisateur » ni de « documentation maintenance » digne de ce nom.

Amélioration des interventions des « régleurs » (chargés des reconfigurations des lignes de production entre deux séries). En fait, l’auteur parcourt l’une après l’autre les causes d’indisponibilité de l’outil de production (pannes, changements d’outils, réglages, etc.) ou encore les constituants du TQM ®.

Un autre épisode (rebut d’un lot d’excipient fournisseur) conduit à introduire une réflexion critique sur les mécanismes d’acceptation ou de rebut, en analysant les produits.

Sont abordés en temps opportun les questions d’absentéisme, de harcèlement moral et de dimensionnement des effectifs de salariés.

L’intervenant tient le CE informé mensuellement de résultats selon le même reporting que la Direction et les cadres.

Construction avec les agents de maîtrise et l’encadrement d’une politique de reconnaissance des contributions aux résultats, par des primes, en bottom-up. Conduit à une enveloppe raisonnable.

Le modèle d’obtention de la performance repose sur la compétence transformée en résultats. Valorisation des autres, cohésion et proposition. Ce sont les comportements et attitudes dont chacun estime avoir besoin venant des autres, pour bien effectuer son travail.

4/ Pour finir, l’auteur affiche les résultats obtenus

de manière quantitative :

  • -75% sur le CNQ (coût de la non-qualité)
  • +25% sur la productivité en fabrication
  • +40% sur la productivité au conditionnement
  • +25% sur le respect du planning
  • -25% sur les effectifs affectés à la production
  • Taux de service Client (?) passé de 50% à 95%
  • Chiffre d’affaire +19%
  • Dépenses d’exploitation -8%
  • Résultat net /CA passé de -20% à +0,6%

5/ Synthèse

Nicolas Jeanson participe à la sélection de son successeur, au bout de 9 mois.

Il indique spontanément ne pas s’être attardé sur ce qu’il a raté. Son but principal a été de « remettre à l’endroit ce qui avait été mis à l’envers, avec des méthodes simples que son successeur pourra facilement faire siennes. »

Le lecteur peut constater qu’il a mis en œuvre une méthode de maïeutique pour conduire les personnes concernées, à partir des faits, aux causes des problèmes qu’elles rencontrent et au sens de ce qu’elles font.

Le seul véritable changement selon lui a été le changement d’orientation managérial, selon les fondamentaux égrenés au fil du récit. On peut y ajouter le point très important de la restauration de la confiance (clients, salariés, direction, fournisseurs…) Il insiste pour finir sur l’importance de la compréhension de la dimension humaine (anthropologie), d’où le titre du livre. Également :

  • trouver coûte que coûte une solution qui protège les intérêts du Client
  • Avoir dès le début une vision d’ensemble des problèmes à régler [approche systémique].

6/ une liste d’attentes de tout individu:

  1. Dire bonjour
  2. Connaître les gens par leur nom
  3. Être à l’heure
  4. Tenir informé
  5. Répondre aux questions
  6. Ne pas raconter d’histoires
  7. N’avoir qu’une parole
  8. Tenir ses engagements
  9. Donner des informations justes [exactes ?]
  10. Consulter dans le domaine de responsabilité
  11. Tenir compte des avis formulés [donner un feedback ?]
  12. Mettre en valeur les idées et suggestions
  13. Connaître les capacités et les talents
  14. Être exigeant, faire progresser
  15. Donner des objectifs atteignables
  16. Donner de l’autonomie
  17. Déléguer des pouvoirs de décision
  18. Donner les moyens correspondant aux objectifs assignés
  19. Accorder sa confiance
  20. Se rendre disponible
  21. Ne pas court-circuiter
  22. Ne pas désavouer en public
  23. Soutenir dans les difficultés
  24. Féliciter en public
  25. Reconnaître les services rendus
  26. Sanctionner, positivement ou négativement.

Notion de « communauté de travail », basée sur une vision commune, la confiance, la solidarité et la coopération, des règles de comportement communes et acceptées.

Besoins d’ordre, de vérité, de responsabilité, de justice, de sécurité et de reconnaissance.

7/ En bonus, quelques citations

« Le temps ne respecte pas ce qui se fait sans lui. »

Le storytelling ; les grands sujets : l’humain, le management, l’organisation…

« Faire parler les matériels » pour diagnostiquer les causes des pannes ou des non-qualités.

« Ce sont moins les généraux que les sous-officiers qui gagnent les batailles. » [discutable à mon avis, voir Saint Thomas d’Aquin sur le fonctionnement d’une armée ou d’une nation.]

« Que transforment les chefs ? » « Accélèrent-ils le progrès ? »  « Sont-ils des suiveurs ou des leaders ? »

« La défiance, Sida managérial. »

« Doit décider la personne qui est responsable, c’est-à-dire qui devra rendre compte des conséquences de l’application de la décision prise. »

« Devenir chef est plus une charge qu’un bonheur, ce qui peut surprendre les naïfs quand ils réalisent que leurs devoirs sont bien plus importants que leurs droits. »

« Clarifier l’eau dans le bocal » (pour que les fraudeurs et les passagers clandestins soient visibles).

« Si le besoin d’ordre est essentiel, le besoin de reconnaissance l’est tout autant. »

« Ramener les techniciens et les fabricants à l’intérieur de leur métier. »

« Obliger les différents niveaux hiérarchiques et les différents métiers ou secteurs concernés à travailler ensemble pour avoir des références communes de fiabilité, qualité, productivité». « Avoir une vision partagée des impératifs Client.»

« Mettre en place le mécanisme de l’amélioration continue.»

« Réunir les conditions pour que les collaborateurs retrouvent l’amour et la fierté de leur métier. »

« Rappeler à chacun le sens du service qu’il a à rendre.» (et pas seulement l’intitulé de ce service).

« Il ne suffit pas d’affecter quelqu’un à un poste de travail pour que le travail soit bien fait. »

« Les salariés peuvent tout oublier, sauf l’humiliation. »

« On ne peut pas résoudre les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés. » (Einstein)

« On gouverne les hommes et on administre les choses. »

Les plus perspicaces trouveront peut-être dans ce qui suit un lieu d’enracinement possible de la vision de l’économie, de l’entreprise et de l’homme qu’a notre auteur:

« Placer l’homme au cœur de l’attention reste une aspiration assez communément partagée chez ceux qui croient en la dignité de toute personne humaine, en raison de sa nature propre. »

 « Sous des latitudes variées, dans des contextes historiques et culturels différents, des entreprises de toutes tailles ont su créer des environnements favorables à l’épanouissement de leurs collaborateurs et à l’obtention d’excellents résultats dans la durée. »

 « Si la vérité n’existe pas, le mensonge, lui, existe. Etrange contradiction. » (p.61)

« Faire la différence entre la personne et les actes. » (p.84)

« Les chefs servent [au moins] à faire réussir leur équipe. » (p.89)

« Une des raisons d’être des chefs est de faciliter le travail de ses collaborateurs. » (p. 110)

Distinction entre erreur et faute (pp. 92 et 93).

« Être intolérant vis-à-vis des erreurs mais tolérant vis-à-vis des personnes qui les ont commises. » (p.94)

« La paix, c’est la tranquillité de l’ordre. » (Saint Augustin) (p.109)

« Ne pas faire le travail des responsables à leur place. » (subsidiarité) (p.111)

Diverses références à l’ordre et à la justice. « La justice n’est pas l’égalité. » (p.132)

« Remettre à l’endroit ce qui avait été mis à l’envers. » (p.135) : notion d’ordre.

Allusion à la morale naturelle (p.175)

Plusieurs citations de Simone Weil (dont on connaît la fascination pour le christianisme).

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