Diriger une entreprise comme on commande un sous-marin?

David Marquet, ancien commandant de sous-marin d’attaque dans l’US Navy, désormais consultant en management, propose de le faire. Voyons de plus près de quoi il retourne.

Il est l’auteur de « Renversez la vapeur ! L’histoire vraie d’un capitaine qui a su transformer des exécutants en leaders. » – Ed. Un monde différent, Québec 2019 – Publication originale : « Turn the ship around : the true story of turning followers into leaders by breaking the rules» Penguin Random House, 2012.

Le parcours dans les forces sous-marines

  • USS Sunfish (SSN 649, classe Sturgeon) comme officier subalterne, où on lui inculqua pour la première fois le principe « Commandant, j’ai l’intention de faire ceci » émanant du subalterne, par opposition à « Faites ceci » émanant du supérieur ; du coup, le commandant se contente de valider (ou pas) une proposition, plutôt que communiquer ses décisions.
SSN Sunfish au mouillage Copyright US Navy et https://www.ssn649.net/
  • USS Will Rogers (SSBN 659, classe Benjamin Franklin, missiles Polaris) comme officier mécanicien de l’équipage Bleu ;
  • 8 ans plus tard, après un passage dans l’Arms Control, USS Santa Fe (SSN 763, classe Los Angeles) en tant que commandant, de 1999 à 2001. Le Santa Fe est à l’époque l’un des sous-marins les plus mal notés de l’US Navy.

Confronté au défi de tenir le délai de préparation du navire pour son départ en mission (date-butée) à partir d’une situation décourageante, non seulement il le tient avec son équipage mais fait mieux, tout en mettant en œuvre ses méthodes iconoclastes sous l’œil attentif du commandement des forces sous-marines . Dans le même délai, il améliore les chances de succès de ses adjoints et chefs de service (le « middle management ») aux concours d’avancement. Il améliore donc simultanément: et la disponibilité opérationnelle du bateau et le niveau de l’équipage.

Plus tard, il quitte la Marine et démarre une carrière de consultant en management d’entreprise, pour diffuser ses pratiques et son expérience. Autrement dit l’US Navy perd un de ses meilleurs commandants, et un futur amiral de valeur. A moins que le livre ne nous dise pas tout sur les raisons du départ du Captain David Marquet, qui semble resté en bons termes avec la Navy.

emblème de l’US Navy

Le livre

L’auteur fait part de ses expériences positives ou négatives et des raisons de celles-ci, et expose en détail les principes et méthodes qu’il a progressivement mis au point pour « libérer les talents et le potentiel » des équipes ou équipages qu’il a commandés. Il expose également les processus qui ont permis la transformation des équipages en question (point très important). Il résume son approche du leadership par l’expression « leader-leader ». Ces processus ont trait aux relations entre les personnes et sont largement transposables à d’autres organisations [NDLR: en prenant garde au fait que la finalité (ou raison d’être) d’une organisation et le contexte dans lequel elle opère, peut avoir une influence sur ses modes opératoires.]

A la fin de chaque chapitre, Marquet propose une série de questions-clés relatives à la transposition dans l’entreprise des principes qu’il a mis en œuvre dans l’US Navy.

La vision dominante du leadership dans l’US Navy, à l’époque où Marquet était officier sous-marinier, reposait sur le contrôle des individus et plus globalement des situations (équipements, environnement…) Elle était fondée sur le modèle « leader-exécutant », l’imputabilité personnelle d’une erreur ou d’une réussite ainsi que l’excellence dans l’expertise technique ; ainsi que sur le respect strict des procédures. Pour mémoire, le format des forces sous-marines (toutes à propulsion nucléaire) américaines est l’œuvre personnelle remarquable de l’amiral Hyman Rickover (voir par exemple le livre très intéressant du point de vue industriel: Running Critical ) ; ce modèle a fait ses preuves, ô combien, pendant la Guerre froide. Marquet observe cependant qu’un modèle développé et reconnu pour optimiser des actions physiques, n’est pas nécessairement adapté pour optimiser des actions cognitives, comme le sont la plupart des tâches à bord d’un navire de guerre ou de la plupart des entreprises contemporaines.

« Une des choses qui limitent notre apprentissage est la croyance selon laquelle nous savons déjà tout. »

Le but doit être l’excellence et non simplement la réduction du nombre d’erreurs.

Marquet veut changer les mentalités en commençant par changer les comportements, et non l’inverse.

David Marquet préconise le « walking management » en entreprise.

« On n’associe l’efficacité d’un commandant qu’à la performance de son navire jusqu’à son départ, mais jamais au-delà (idem pour les perspectives de carrière de ses subordonnés) … Lorsque la performance du navire et des hommes baisse après le départ du commandant, on y voir la marque d’un bon leader et non d’une inaptitude à former adéquatement son personnel. »

Il semble que la méthode Marquet « J’ai l’intention de… » ait fait ses preuves, puisque son navire passa de la position d’un des plus mauvais sous-marins de l’US Navy à celui d’un des plus performants selon les critères de celle-ci. D’autres navires l’imitèrent et son activité de consultant visant à diffuser sa vision et sa méthode, semble florissante.

On notera que le passage de « Faites ceci… » à « Commandant j’ai l’intention de… » est une application pratique et brillante du ré-équilibrage entre « top down » et « bottom up » (pour le dire en bon français) bien connu sinon pratiqué dans les entreprises.

Le livre est construit sur trois piliers interdépendants, que nous allons aborder successivement:

  1. le « contrôle » (au sens anglo-saxon: pilotage, maîtrise)
  2. la compétence
  3. la « clarté ».

Copyright US Navy et http://usswillrogers.com/history/ship-history/

1/ Le contrôle

On parle ici du pilotage, de la maîtrise, sens du mot « control » en américain.

« A bord d’un sous-marin, il y a une structure interne dans laquelle l’information est acheminée tout au long de la chaîne de commandement vers ceux qui décident. Nous allions plutôt déconstruire cette structure et déplacer l’autorité là où l’information devait être utilisée. « Ne donnons pas l’information à l’autorité, donnons l’autorité à l’information. »

Dans ce chapitre, Marquet aborde donc les points suivants :

  • Trouver le code génétique du contrôle et le ré-écrire [NDLR: conformément à la nouvelle façon de fonctionner qu’on souhaite instaurer.]
  • Changer notre façon de penser.
  • La communication, concise et diligente, garantit un travail efficace.
  • Dire « J’ai l’intention de… » pour transformer des exécutants passifs en leaders actifs.
  • Résister à l’envie de proposer des solutions [à la place de ceux dont c’est le travail].
  • Eliminer les systèmes de vérification venant du sommet.
  • Penser tout haut (autant les supérieurs que les subalternes].
  • Accueillir les inspecteurs à bras ouverts.

Cependant la délégation du contrôle doit s’accompagner d’une mise à niveau des compétences de ceux qui détiennent maintenant plus de contrôle.

Il faut également ancrer le changement culturel accompagnant la délégation, et jusqu’à un certain point la façon de penser.

La communication ne se limite pas à une transmission d’ordres, mais permet à l’équipage d’obtenir un feedback sur ce qu’il fait.

Réfléchir à ce qui se passe, dans tel ou tel « code génétique d’organisation » ou telle ou telle structure de pilotage d’organisation, quand le leader se trompe. Cela a poussé Marquet vers la démarche « J’ai l’intention de… » donnant l’initiative au niveau d’exécution.

« Penser tout haut » permet de communiquer à l’entourage les raisons des décisions qu’on veut prendre (donc avant « J’ai l’intention de »).

Agir de manière proactive « afin que les choses arrivent [adviennent] plutôt que laisser les choses nous arriver. »

Identifier les conflits d’intérêt et les désamorcer.

Copyright US Navy et https://fr.m.wikipedia.org/wiki/Fichier:USS_Santa_Fe_(SSN-763)_VLS_doors_open.jpg

2/ La compétence

Marquet définit la compétence comme l’aptitude à prendre des décisions. Elle est la contrepartie indispensable de la délégation [NDLR: avec les moyens d’agir et l’autorité]. Dans ce chapitre, il aborde les points suivants :

  • Choisir l’action délibérée.
  • Apprendre (partout, en tout temps).
  • Ne pas briefer (informer collectivement), mais vérifier.
  • Répéter sans cesse le message.
  • Préciser les buts, pas les méthodes.

Choisir l’action délibérée signifie marquer un stop à chaque étape d’une procédure, pour être certain d’être conscient de l’action suivante et de ses conséquences.  En d’autres termes, réfléchir avant d’agir plutôt que dérouler machinalement des listes d’opérations.

Ne pas penser que travailler le plus rapidement possible est la bonne option. C’est « zéro erreur » qui compte.

Lors d’une inspection du Santa Fe, les inspecteurs constatent que l’équipage « tente » de faire autant d’erreurs que n’importe quel autre sous-marin mais que le principe de l’action délibérée permet de s’arrêter avant d’avoir commis l’erreur. David Marquet qualifie de « résiliente » une organisation où la propagation des erreurs est endiguée.

Distingo entre « formation » (passive) et « apprentissage » (pro-actif). Notion de progrès continu, PDCA, bien connue par ailleurs. Une plus grande aptitude à prendre des décisions (et la prise de décision plus fréquente) renforce l’engagement et la motivation.

La vérification diffère du briefing en ce sens que le leader pose des questions à ceux qui l’écoutent, recherche et obtient des feedbacks.

Le Captain Marquet insiste sur le fait que la délégation de contrôle fonctionne aussi bien et sans risque supplémentaire, en situation de crise (exemple d’une alarme incendie à bord du navire en préparation).


3/ La clarté

Il est important que l’ensemble du personnel connaisse et comprenne la raison d’être de l’organisation. C’est ce que David Marquet appelle la clarté. La clarté est avec la compétence étudiée au paragraphe précédent le second pilier sur lequel s’appuie la délégation de contrôle/pilotage.

Là encore Marquet propose une série d’axes :

  • Viser l’excellence et ne pas se contenter d’éviter les erreurs
  • Instaurer la confiance et veiller au bien-être du personnel
  • S’inspirer des exemples des prédécesseurs
  • Aligner ses décisions sur les grands axes de la stratégie et de la raison d’être
  • Avoir une vision commune et partagée du navire, de son fonctionnement, de son organisation
  • Pratiquer la reconnaissance immédiate des actions positives [pour consolider la motivation et la confiance] et renforcer les comportements souhaités
  • Savoir dès le début où on veut aller
  • Encourager la remise en question et non l’obéissance aveugle.

On notera au passage que David Marquet remonte volontiers avec ses hommes à la raison d’être du navire et de la force navale à laquelle il appartient, autrement dit à la mission de l’US Navy pour la sécurité Etats-Unis et la mise en œuvre de leur stratégie de défense [NDLR:ou d’attaque…]

A l’occasion des patrouilles et missions qui commencent, trois objectifs personnels sont proposés aux membres de l’équipage : autonomisation, efficacité et excellence tactique.

« Comme souvent, le fait de ne pas connaître la bonne réponse m’a aidé. »

« J’estime que ma tâche en tant que commandant du navire, est de puiser dans l’énergie existante de la chaîne de commandement [à bord], de découvrir ses points forts et d’abolir les obstacles à l’amélioration. »

Les lignes directrices définies par Marquet et son équipage pour l’ USS Santa Fe sont finalement:

  • Esprit d’initiative
  • Innovation
  • Connaissances techniques approfondies
  • Courage
  • Engagement
  • Amélioration continue
  • Intégrité
  • Autonomisation
  • Travail d’équipe
  • Ouverture d’esprit
  • Respect des délais
  • Leadership à tous les échelons.

et constituent en quelque sorte la synthèse ou le couronnement de la « méthode Marquet ».

4/ En résumé

David Marquet propose pour finir les « bonnes pratiques » suivantes :

5/ Un rapprochement possible avec le livre « Placer l’homme au coeur de l’attention »

On ne peut s’empêcher en lisant cet ouvrage, de faire un rapprochement avec celui, non moins pragmatique, de Nicolas Jeanson « Replacer l’homme au cœur de l’attention » que j’ai commenté récemment. L’expérience opérationnelle acquise dans un tout autre contexte, agit sur des leviers très proches de ceux de David Marquet, notamment la confiance :

  • Agir en vérité (principe de réalité)
  • Observer les relations de cause à effet
  • Faire parler les pièces (se ramener aux faits, et non aux opinions)
  • Respecter le principe de responsabilité
  • Donner le pouvoir à celui qui porte la responsabilité
  • Walk the talk (faire ce qu’on dit)
  • Ramener la confiance [pas à n’importe quel prix]

 Voir mon commentaire détaillé de cet ouvrage ici: http://www.hyperionlbc.com/blog-hyperionlbc/management-de-transition-une-etude-de-cas-qui-merite-attention/


6/ Du leadership en général et dans la Marine en particulier

Ce n’est pas le lieu de développer la question du leadership et les différentes approches de celui-ci; de plus l’auteur, bien qu’ayant construit ou entretenu des navires et des sous-marins pour la Marine nationale pendant quelques paires d’années, n’a pas pour autant compétence pour parler du leadership dans la Marine. Deux points méritent cependant d’être soulignés.

6.1 Le leadership dans la Marine

Sans prétendre épuiser le sujet, on se contentera ici de renvoyer le lecteur intéressé à trois auteurs :

« Votre grade, vos fonctions, vos connaissances vont vous donner autorité sur des hommes. Cette autorité, vous avez non seulement le droit, mais aussi le devoir de l’exercer. Mais n’oubliez jamais qu’en tant qu’hommes, ils vous valent.

Vous vous trouvez dans des circonstances où il s’agit de punir. Vous devez le faire mais considérer le fait d’y être conduit comme un échec personnel.

Vous admirez les chefs qui se font aisément obéir et sont estimés de tous. Certains sont familiers et truculents, d’autres d’une froideur distante. N’imitez pas le comportement : les subordonnés, même les plus humbles sentent la fausseté d’une attitude factice, et y sont sensibles.

Ne faites pas retomber sur vos subordonnés une mauvaise humeur qu’ils n’ont pas provoquée. Vous avez droit à trois colères par an dont deux simulées.

Si vous savez déléguer à un personnel que vous avez bien formé, vous savez commander.

Ne donnez jamais un ordre si vous n’avez pas à la fois la volonté et les moyens de le faire appliquer (le code de la route est le modèle de ce qu’il ne faut pas faire !).

Ne laissez pas ignorer à un subordonné ce que vous pensez de ses actions : faites des observations ou des compliments, quand il y a lieu.

Toutes les fois que cela est possible, expliquez à vos subordonnés les raisons de vos décisions : connaissant votre mécanisme de pensée, ils réagiront, si vous êtes empêché, comme vous l’auriez fait.

L’indiscipline suprême consiste à exécuter un ordre sans avoir, au préalable, exposé à vos chefs, s’il n’y a pas urgence, les faits et les arguments qui, à votre avis, leur ont échappé. Si, après vous avoir entendu, ils maintiennent leur ordre, vous devez bien entendu, l’exécuter sans réticence.

Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de les connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise, car la défiance engendre la défiance, et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux.

Quand vous avez laissé un temps raisonnable pour exécuter un ordre, n’acceptez jamais l’excuse : « je n’ai pas eu le temps ! ». C’est une insolence, car cela signifie qu’il a jugé plus intéressant d’employer son temps à d’autres tâches que celles que vous lui aviez ordonnées.

Si vous savez exécuter une tâche vite et bien, faites-la exécuter par un subordonné. Vous perdrez du temps au début, mais vous en gagnerez beaucoup par la suite. »

L’auteur pour sa part se souvient de la phrase suivante, entendue jadis lors d’un embarquement en tant qu’ingénieur de l’armement sur La Flore (sous-marin diesel, S645, classe Daphné):  » Il y a deux catégories de chefs: ceux avec qui on part à la guerre sans hésiter, et les autres. » Il me semble que tout est dit sur le leadership. Le même genre de choses a été dit et écrit dans les tranchées au début du siècle dernier.

6.2 Le leadership en général

Le sujet est tellement vaste et abordé sous tant d’acceptions et d’angles différents qu’on se contentera ici de reproduire la vision du leadership d’un groupe international des années 2000 :

Ainsi que celle d’un des gourous américains du leadership des mêmes années 80-2000, Jim Collins (mentionné par Marquet dans son livre) :

d’après l’article de Jim Collins dans la HBR 2001

En guise de conclusion

Beaucoup des succès rencontrés par David Marquet dans le contexte d’un sous-marin peuvent se transposer au management d’entreprise, car les leviers de changement et de motivation sont les mêmes. C’est ce qui rend son livre passionnant pour un consultant en management et peut-être un dirigeant ou un manager.

On observera toutefois trois choses :

  •  la mission d’un sous-marin d’attaque n’est pas la même que celle d’une entreprise, et ne se mesure pas à l’aune des mêmes critères ; le sous-marin n’est pas conçu pour produire et pour réaliser des transactions, mais pour être disponible et opérationnel immédiatement;
  • les actes-réflexes en situation de combat, acquis à l’entraînement et par l’expérience, ont une importance vitale qu’on ne retrouve pas nécessairement dans l’entreprise, même s’il faut parfois décider vite ; la mort est présente dans l’entreprise (notamment accidents du travail, « mort » économique, « mort » commerciale etc.) mais sous de tout autres abords que dans les Armées;
  •  le sous-marin est coupé du monde une bonne partie du temps voire en permanence, et ne peut donc pas s’appuyer sur une « supply chain » ni avoir des relations continues avec ses « parties prenantes ». Ceci ne vaut cependant qu’en mission ou au combat, pas en formation/entraînement/entretien du navire/temps passé à la base navale.

A bord d’un sous-marin, la connaissance technique très approfondie des installations et du matériel est primordiale (répartie entre les membres de l’équipage, avec les redondances suffisantes en cas d’accident et de perte d’un des détenteurs de la connaissance). C’est moins le cas dans l’entreprise, même pour celles qui ont une forte culture technique.

On notera enfin que David Marquet a retrouvé – et corrigé avec brio apparemment – dans les sous-marins, la problématique classique en entreprise, du « trou noir du middle-management », où l’information descendante se perd et où règne souvent une certaine ambiguïté entre compromis de proximité et représentation assumée de l’autorité. Ledit encadrement intermédiaire était parfois pris en porte-à-faux entre « la direction » et « la base ».

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