EPR et rapport Folz: leçons pour d’autres mégaprojets- 2ème partie

Cet article en deux parties analyse les enseignements du rapport JM Folz sur les causes des dépassements budgétaires et de délais de l’EPR Flamanville 3 (FA3), et les remèdes possibles, dans un contexte où la sûreté nucléaire n’est pas négociable. Cette analyse est menée dans le cadre du retour d’expérience sur les très grands projets. Dans la première partie on s’est intéressé au seul cas de l’EPR. Dans cette seconde partie nous revenons sur les fondamentaux du management et de l’ingénierie des grands projets et des systèmes complexes et les enseignements transposables (voire communs) à d’autres filières industrielles. Rarissimes sont les mégaprojets qui tiennent coûts, délais et cahier des charges (je ne connais que le viaduc de Millau, Eiffage, ingénieur en chef M. Virlogeux). Je remercie mon confrère Alain Louligi, fin connaisseur du secteur Nucléaire comme du secteur Systèmes Navals Armés, pour son expertise et ses avis affûtés. Les opinions et commentaires qui figurent dans ce document n’engagent que moi.

Laurent Barthélemy dans une première vie professionnelle, a travaillé de nombreuses années en gestion de projets et systèmes complexes (sous-marins nucléaires et systèmes d’armes chez Naval Group, énergie chez AREVA), aussi bien en ingénierie qu’en construction, procurement et essais et bien sûr en management d’équipes de projet. Il a également été Key Account Manager AREVA pour le projet Iter de réacteur expérimental à fusion contrôlée (Cadarache). Actuellement consultant en management de projets et d’organisation. Partenaire de Setec IPMC en conseil durant 3 années.

Pour ce qui est des références bibliographiques, on pourra se reporter utilement à :

– Flyvjsberg, Bruzelius & Rothengatter : Megaprojects & Risk, An Anatomy of Ambition, Cambridge University Press 2003;

– Merrow : Industrial Megaprojects, Concepts, Strategies and Practices for Success, Manchester Business School, 2011;

Chaos Report édité annuellement par le  Standish Group ainsi que les très nombreux travaux cet organisme. Bien qu’ils soient centrés sur les projets informatiques, les enseignements tirés sont largement transposables aux très grands projets en tous genres, les mêmes causes produisant à peu près les mêmes effets;

– collectif dirigé par Pluchart : Master Management des grands projets, MA Editions-ESKA 2016;

– enseignements des rapports du GAO du Congrès américain, de la Cour des Comptes françaises, du NAO britannique etc. sur les retards, surcoûts et dysfonctionnements d’un certain nombre de projets.

Pour mémoire, dans la première partie nous avions examiné :

  1. les commentaires et conclusions du rapport Folz, les points-clés rendus publics du plan Excell EDF répondant au rapport Folz, ainsi que quelques autres réactions concomitantes ;
  2. de façon synthétique, les facteurs-clés de succès et facteurs d’échec concernant la conduite de grands projets et l’ingénierie des systèmes complexes ;
  3. les causes-racines aux difficultés rencontrées par EDF et ORANO (ex-AREVA), soit génériques comme pour tous les grands projets, soit spécifiques pour l’EPR; ce travail serait à compléter et prolonger par la notion d’inducteurs/facteurs-clés ;
  4. actions curatives, correctives, préventives complémentaires.

Un Directeur général délégué « Qualité Industrielle et Compétences Nucléaires » pour le plan Excell

Le titre du Directeur général délégué nommé pour la mise en œuvre du plan Excell et rattaché directement au P-DG est « Qualité industrielle et Compétences nucléaires » : cela reflète donc les priorités mises sur ces deux axes, parmi l’ensemble de ceux qui structurent le plan Excell qui répond aux dysfonctionnements pointés par le rapport Folz. Voir communiqué EDF du 14/02/2020. Le DGD nommé est M. Alain Tranzer venant de PSA, avec un CV assez capé de chef de projet et autres responsabilités. Ceux qui étaient à la DGA (Délégation générale pour l’armement) dans les années ’90 ne manqueront pas de faire le rapprochement avec Jean-Yves Helmer, venu lui aussi de PSA. Cet Executive de talent apportait entre autres son expérience de l’automobile donc des grandes séries en environnement concurrentiel et commercial très fort, sur des cycles relativement courts (disons la décennie). Le secteur de l’armement se caractérise majoritairement par : programmes à très longue constante de temps, soumis à des aléas politiques et de régulation budgétaire, d’un niveau de complexité plus qu’élevé en général, avec un nombre d’unités très faible (sauf missilerie tactique et armements terrestres, pour faire très simple) et espacées dans le temps. En 80/20 les gros enjeux sont les coûts-délais-qualité-risques des SNLE, navires de premier rang, avions de combat, missiles balistiques, SIC, infrastructures et centres d’essais, chars de combat, etc.)

Quelques rappels à la lecture du rapport FOLZ 

FA3 € mélangés 06/2004 05/ 2006 2017 >DAC 04/2017 12/2008 07/2010 07/2011 12/2012 09/2015 07/2018 10/2019 Décret 03/2020
Budget coûts fixes 2834 M€ 3300 M€ DAC= Décret d’autorisation de construire 4000 M€ 5000 M€ 6000 M€ 8500 M€ 10500 M€ 10900 M€ 12400 M€  
Mise en service 2009/10 2012 2012 2012 2014 2016 2016 2019 2020 2022 2024
Autres   Décision EDF >1er béton coulé 12/2017                
  • OL3 (Finlande) : à l’origine 48 mois et 3000 M€ (FA3= 54 mois et 3300M€)
  • Concurrence à l’export entre EDF « architecte-ensemblier » vs AREVA pas seulement chaudiériste
  • Incidents ayant émaillé le chantier : négligence ou perte de savoir-faire ? fraudes dans certains cas, contrôles et agréments insuffisamment efficaces dans tous les cas- Cas des huit soudures de traversée de l’enceinte de confinement (pb de non-qualité par l’industriel, avec ou sans dissimulation des NQ, mais aussi d’accessibilité en conception et de mauvaise prise en compte de la maintenabilité)
  • Faible retour d’expérience d’OL3 vers FA3 (partiellement volontaire selon Folz, du fait des rivalités EDF/AREVA de l’époque) – idem TSN (Taïshan, Chine) vers FA3 et globalement entre les 3 EPR qui ont avancé en parallèle
  • L’Etat ne joue pas son rôle d’organisateur des filières stratégiques, Energie et Nucléaire en l’occurrence
  • Citation d’un responsable industriel : « Nous avons un problème en France. On ne valorise pas assez les formations et les parcours de carrières en filière technologique »

Commentaires du rédacteur 

  • Pas un mot dans le rapport Folz sur HPC (Hinkley Point) qui pourtant fait partie du même nuage de points ! Pourquoi ?
  • Inversement, le rapport n’insiste pas assez sur les différences entre OL3/TSN /FA3 et HPC : design, siting, cultures industrielles et nationales, aléas internes et externes. OL3 = forcenés du formalisme, TSN pragmatisme et efficacité parfois au détriment de la rigueur, FA3 culture EDF, HPC culture sûreté et culture contractuelle  à l’anglaise etc. Le rapport donne l’impression d’une série à partir d’un design initial, alors que nous avons affaire à 3 prototypes différents (FOAK, First of a Kind). Pourrait-on assimiler par exemple TSN-OL3-FA3 – HPC à SNLE Le Tonnant refondu M4 – Inflexible M4 – Indomptable M4- Inflexible M45 ?
  • Le rapport Folz ne souligne sans doute pas assez le manque de maturité du Design EPR et des équipes de projet (on ne gère plus les grands projets comme autrefois, qu’on le regrette ou pas) lors du lancement.
  • Excell donne l’impression d’avoir peiné à trouver des idées d’actions correctives…plan un peu « passif » voire « poussif », pas vraiment à la mesure de l’enjeu. Du moins ce qu’en dit le communiqué de presse.

Comment peut-il y avoir des pb de qualification de procédés et de déficit d’outils de traçabilité alors que l’arrêté Sûreté 2012 s’applique (EIS, AIP…), idem ESPN etc. Explication possibles : dérives des pratiques et pertes de savoir-faire + dissimulation ou incompétence à détecter les non-conformités. Autres explications possibles ???

1/ Rappels sur les fondamentaux du management des grands projets et de l’ingénierie système

On trouvera en annexe des développements détaillés sur les principales causes d’échecs ou de graves difficultés dans les très grands projets (de toutes sortes):

– travaux Chaos Report du Standish Group (https://www.standishgroup.com/) depuis 1994 sur plus de 60 000 projets ;

– analyses de Flyvjsberg, Bruzelius & Rothengatter (Megaprojects & Risk, An Anatomy of Ambition, Cambridge University Press 2003), de Merrow ( Industrial Megaprojects, Concepts, Strategies and Practices for Success, Manchester Business School, 2011) et du collectif dirigé par Pluchart (Master Management des grands projets, MA Editions-ESKA 2016) sur les « mégaprojets » (> 1G$)

– enseignements des rapports du GAO du Congrès américain, de la Cour des Comptes françaises, du NAO britannique etc. sur les retards, surcoûts et dysfonctionnements d’un certain nombre de projets.

On constate que le coefficient de McNamara (le coût fixe à terminaison d’un grand projet est p fois l’estimation initiale) sera une fois de plus largement vérifié dans le cas de FA3.

1.1 Selon le Chaos Report, les 4 facteurs-clés de succès des grands projets sont :

1/ L’implication des dirigeants : au-delà de l’aspect financier, les dirigeants sont à l’origine des projets de transformation. Ils se doivent donc d’encourager et d’accompagner le projet auprès de l’ensemble des collaborateurs.

2/ La maturité émotionnelle des équipes : le comportement de chaque membre qui compose l’équipe projet est un facteur clé de succès. L’écoute, la bienveillance, le respect, la répartition équitable du temps de parole etc. Autant de points à prendre en compte pour que l’ensemble des comportements permettent de travailler correctement en équipe.

3/ L’optimisation : améliorez l’efficacité projet en priorisant les besoins majeurs.

4/ L’engagement des utilisateurs : Un projet réussi passe par des utilisateurs engagés et impliqués dans les processus de décision et de collecte d’informations du projet.

5/ NDLR : on pourrait ajouter « préparation à la gestion de crise. »

De façon plus détaillée :

Avoir un sponsor au niveau exécutif

Utiliser le management agile Implication des (futurs et actuels) utilisateurs

Avoir des objectifs clairs et réalistes

Maturité émotionnelle
Formation suffisante en gestion de projets ; Compétences adéquates pour staffer le projet

Outils de gestion de projet et infrastructures adéquates

Planification correcte
Spécifications et expression du besoin corrects

Maîtriser l’innovation

Utiliser des architectures standard

Avoir des jalons bien placés et pas trop nombreux  

Rapport Oracle 2016 : Alignement exigences/solutions/essais

Mesure d’avancement et reporting

Gestion de risques pro-active

Périmètre du projet bien identifié

Plus de détails sur les analyses du Chaos Report (Standish Group) en première partie de l’annexe.

1.2 Selon Flyvbjerg & alii, qui ont plutôt étudié le BTP et ouvrages d’art dans divers pays,

les causes principales de graves difficultés ou d’échecs dans les très grands projets sont les suivantes :

1/ mensonge délibéré ou aveuglement collectif/optimisme irresponsable concernant les coûts et délais, lors du lancement des mégaprojets ;

2/ sous-estimation massive des coûts d’investissement et exagération systématique des revenus en service (notamment BTP) ;

3/ sous-estimation de l’impact environnemental (au sens large : nature et collectivités territoriales, autres parties prenantes de voisinage), volontairement ou non ;

4/ surestimation des effets sur la croissance régionale et économique (notamment BTP) ;

5/ surcoûts dus aux parties prenantes externes au projet (NDLR notamment parasitage par les considérations électorales et politiques ainsi que rivalités industrielles pas arbitrées ; exigences évolutives de l’autorité de sûreté, y compris sous l’effet d’événements externes type Fukushima)

6/ charges financières en service plus élevées que prévu (inflation, retards, taux de change…)

Flyvbjerg et Merrow se rejoignent totalement sur :

–      importance du montage contractuel (fixed price, alliancing etc.) pour le bon fonctionnement du projet et la convergence des intérêts des parties prenantes ;

–      les typologies de dysfonctionnements funestes : rentabilité insuffisante en exploitation, impacts environnementaux et sociétaux mal maîtrisés ou carrément désastreux…

–      la notion d’orientation du projet («shaping») est importante dans les deux cas, et même centrale chez Merrow ;

–      l’importance de bases de données fiables également ;

L’un comme l’autre s’étendent sur les questions de montage contractuel et de rôles respectifs  du maître d’ouvrage et du maître d’œuvre.

1.3 On peut également se reporter aux fondamentaux du management de projets complexes définis par le PMI (voir le PMBOK),

ou des organismes comme l’AFITEP, le FIDIC, la Syntec etc. … et l’expérience:

  • Définition des Rôles et Responsabilités (RACI)
  • Analyse du cycle de vie
  • Périmètre clairement défini et stable pour tous
  • Création et gestion du PMP (plan de management de projet)
  • Création et gestion du SEMP (plan de management de l’ingénierie système)
  • Exigences gérées en tant que telles
  • PBS et WBS optimisés (et existants !)
  • Planification
  • Gestion des coûts
  • Gestion de configuration
  • Gestion des interfaces
  • Relation client gérée strictement
  • Communication interne et externe (NDLR notamment en cas de difficultés du projet, cf. EPR ou CIGEO)
  • RH et compétences
  • Analyse et maîtrise des risques
  • Maîtrise de la Qualité
  • Plan d’intégration
  • Achats et sous-traitance
  • Pilotage et reporting ; délégations
  • NDLR : Apprentissage de la gestion de crises

Vous trouverez des détails complémentaires en seconde partie de l’annexe.

1.4 ainsi qu’aux fondamentaux de l’ingénierie systèmes (ISO 15288, Incose notamment) 

  • Séparer le besoin de la solution
  • Raisonner « Boîte noire » : à quoi ça sert/comment ça fonctionne (principe)/de quoi c’est fait
  • Mettre en œuvre l’analyse fonctionnelle, l’analyse de la valeur, la CCO (COD)
  • Analyser le besoin avec toutes les parties prenantes, sur tout le cycle de vie
  • Etablir une décomposition arborescente du système principal (PBS, WBS) et des systèmes contributeurs (moyens)
  • Identifier, optimiser et gérer les interfaces
  • Avoir un langage commun : processus, outils, vocabulaire, jalons, …
  • Créer et gérer un SEMP (plan de management de l’IS)
  • Mettre en œuvre le cycle en V (RADIVVQ)
  • Hiérarchiser les exigences et les gérer de façon fractionnée (conception progressive)
  • Avancer d’un même pas entre système principal et systèmes contributeurs (ingénierie simultanée)
  • Recourir avec discernement aux modélisations et aux simulations
  • Etablir une logique de déroulement des activités de l’ingénierie correctement phasée, de la pré-faisabilité à la mise en service
  • Définir les Rôles et Responsabilités
  • Avoir des outils collaboratifs, une communication partagée (management visuel, Obeya)
  • Respecter les Jalons, Revues, et principe de non-retour en arrière- le W de l’ingénierie (virtuel/réel).
  • Justifier et tracer les décisions (DJD etc.)

On trouvera dans la 3ème partie de l’annexe des détails supplémentaires sur ces questions.

Ingénierie et management sont les deux faces d’une même pièce, qui est le Projet.

1.5 Conclusion sur la mise en œuvre des bonnes pratiques de management de projet et d’ingénierie systèmes (agile ou pas)

Il conviendrait de faire un travail qui dépasse le cadre de cette étude rapide : voir dans le cas de l’EPR FA3 (ou de la « série » des EPR, même s’ils sont tous un peu différents notamment du fait du siting propre à chaque implantation, et des réglementations nationales et façons de penser la sûreté nucléaire, par exemple), comment les facteurs-clés de succès ou les causes génériques de difficultés ou d’échecs ont été (ou sont) présents ou pas.

Rappel des conclusions d’ensemble sur le rapport Folz

Le rapport FOLZ pointe des lacunes ou anomalies réelles, et propose des actions pertinentes et congruentes.  Il faudrait s’assurer que le rapport Folz a traité tous les points-clés à risques nécessitant des actions préventives et tous les points nécessitant des actions correctives.

Le budget de 50M€/an est-il suffisant ? On a l’impression que non. Excell donne l’impression d’avoir peiné à trouver des idées d’actions correctives…plan un peu « passif » voire « poussif », pas vraiment à la mesure de l’enjeu. Plusieurs points notés dans le rapport Folz restent, à tort ou à raison, sans réponse (voir le tableau en début d’article).

Le plan Excell donne l’impression de survoler le sujet, pour parer au plus pressé. Certaines réponses ne sont pas à la hauteur de l’enjeu (sur la base des informations publiques, c’est-à-dire peu), par exemple pour la restauration de la culture Qualité. La question de la compétence en gestion de chantier industriel complexe n’est pas non plus traitée en profondeur (c’est une fonction MOI ou APM (acting as prime contractor). Ce plan (ce qui en est connu publiquement) ne donne donc pas l’impression de traiter toutes les lacunes et risques résiduels soulevés par le rapport Folz.

Le middle-management et les dessinateurs (CAD designers si l’on préfère) sont-ils au niveau ? cf. la remarque Folz sur les bureaux d’études). Les slogans (data centric, management visuel, culture projet etc.) doivent correspondre à une réalité et à une culture d’entreprise.

Détection et prise en compte des signaux faibles : que fait-on concrètement?

Il est étrange qu’il n’y ait pas un mot dans le rapport Folz sur HPC (Hinkley Point) qui pourtant fait partie du même « nuage de points ». Inversement, le rapport n’insiste pas assez sur les différences entre OL3/TSN /FA3 et HPC : design, siting, cultures industrielles et nationales, aléas internes et externes. OL3 = forcenés du formalisme, TSN pragmatisme et efficacité à la chinoise, parfois au détriment de la rigueur avec une puissance industrielle que nous n’avons plus, FA3 culture EDF, HPC culture sûreté et culture contractuelle à l’anglaise etc. Le rapport donne faussement l’impression d’une série à partir d’un design initial. Avec quelques variations.

Le rapport FOLZ ne souligne sans doute pas assez non plus le manque de maturité du Design EPR et des équipes de projet (on ne gère plus les grands projets comme autrefois, qu’on le regrette ou pas) lors du lancement.

Le problème au démarrage des EPR était principalement la perte de compétence et d’organisation due à l’interruption de constructions neuves pendant une génération. Il semble que le problème majeur à présent soit la montée en compétence sur l’ingénierie des systèmes complexes ainsi que l’attractivité de la filière et le maintien de la compétence technique et sûreté (voir les travaux de la SFEN). L’initiative du GIFEN (est-ce comparable au GIFAS, GICAN etc.) va à cet égard dans le bon sens. Les atermoiements sur la politique énergétique française, ainsi que sur une lutte réaliste et pas seulement idéologique contre les effets du changement climatique, les incertitudes entretenues par la politique du « en même temps » ne dissuaderont-elles pas bien des talents de s’engager dans cette filière ? A l’heure où cet article est mis en ligne, on ne peut que se féliciter en pleine crise d’épidémie Coronavirus, de disposer d’une source majoritaire d’énergie fiable, sûre, bon marché et pilotable en permanence.

2/ Enseignements et pratiques transposables à d’autres industries et services

L’on récapitule synthétiquement ici les points notés dans le tableau du premier paragraphe.

Voir les retours d’expérience des projets Défense- Industrie- Ouvrages d’art, BTP- Grands instruments scientifiques- Transports – Pharmaceutique, Médecine, Santé – etc. connaissant le même type de dérapages/sorties de route. La caractéristique partagée avec les EPR c’est la longue durée du cycle de vie « from craddle to grave« : parfois jusqu’à 10 ans pour la conception/construction et jusqu’à 40 années ou plus pour l’exploitation et ensuite le retrait du service et le démantèlement. Autres caractéristiques: haut niveau d’exigences (sûreté de fonctionnement et sécurité notamment), complexité, nombre d’intervenants et de parties prenantes élevé. Pour plus de détail on se reportera aux résumés du paragraphe 1/.

La confusion des rôles ou les rôles « usurpés » MOA /MOI est courante. De même qu’une définition insuffisante des Rôles & Responsabilités (notion d’architecte système par exemple) (descriptif détaillé et tableaux RACI). Confusion probable aussi entre Autorité de conception et maîtrise d’œuvre.

Une formation insuffisante des chefs de projets et architectes systèmes est courante. On peut être un bon architecte métier (sous-marin, usine de process, unité de production d’énergie etc.) sans être pour autant un bon architecte système (au sens 15288). Idem pour chef de projet : le niveau PMI est rarement exigé. Idem FIDIC à l’international.

De même, le démarrage « départ lancé » des projets (équipes constituées dès le kickoff et non au fil de l’eau) est une bonne pratique beaucoup trop rare. Se paye ultérieurement.

Sous-estimation des coûts fixes et des délais : phénomène quasi-universel, pour des raisons budgétaires et politiques, en général, ou pression concurrentielle forte.  

L’ASN est globalement un point positif, dans son mode de fonctionnement actuel, qu’on ne retrouve pas forcément dans d’autres industries ou projets.

Délitement des compétences-clés et du tissu industriel : à voir au cas par cas, mais le nucléaire, l’industrie de défense et les grands instruments scientifiques ont des tissus industriels largement communs. Côté métiers (soudage, END, process spéciaux, architectes systèmes etc.) à voir au cas par cas pour les autres industries. Le cas des soudeurs traverse l’ensemble des industries high tech (défense, énergie, transports…) Une GPEC nationale ou européenne ne serait pas absurde car dès que plusieurs grands projets coïncident (naval civil, naval militaire, énergie, agro-alimentaire, BTP…) c’est la crise et le recours massifs aux Pays de l’Est.

L’équivalent de l’Université des métiers) existe-t-il pour l’industrie de Défense ?

A priori les autres industries high tech n’ont pas subi le cut off de 20 ans qu’a subi Framatome pour la conception/construction de CNPE. Voir les spécificités de chaque filière. Cependant, aux USA, au UK et en France, ce sujet a été analysé côté Défense à la fin de la Guerre Froide pour le maintien des compétences techniques et opérateurs (filière porte-avions, SNLE, MSBS etc.)

Laurent Barthélemy,

www.hyperionlbc.com

consultant en management de projets & ingénierie des systèmes complexes et des organisations

11 avril 2020

—oooOOOooo—

ANNEXE

Management des grands projets d’ingénierie complexe – causes-types d’échecs ou de difficultés

1. Enseignements du Chaos Report sur les causes d’échec des grands projets

Chaque année depuis 1994 le Standish Group  (https://www.standishgroup.com/) publie un rapport sur les causes de succès et d’échecs (ou difficultés significatives) des grands projets, entre autres les projets informatiques : The Chaos Report (https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-Final.pdf)

Les principaux enseignements de ce rapport annuel (récemment mis à jour pour prendre en compte les techniques de management « agile ») sont :

2. Fondamentaux du management des Mégaprojets

2.1 Bent Flyvjberg, Nils Bruzelius et Werner Rotthengatter ont analysé un certain nombre de mégaprojets ( > 1G$) principalement dans le domaine du BTP, dans le monde entier : «Megaprojects & Risks, an Anatomy of Ambition», Cambridge University Press, 2003.

Edward W. Merrow se livre à des analyses comparables dans  « Industrial Megaprojects- Concepts, strategies, and Practices for Success »vJohn Wiley & Sons, NY,2011.

Ces analyses, complétées par les informations ouvertes disponibles sur les programmes d’armements américains (source principale le GAO du Congrès) et d’autres informations sur des grands programmes d’armement européens (voir les rapports de la Cour des comptes en France, ceux de XXX au Royaume-Uni, conduisent à la conclusion que les causes principales de graves difficultés ou d’échecs dans les très grands projets sont les suivantes :

1/ mensonge délibéré ou aveuglement collectif/optimisme irresponsable concernant les coûts et délais, lors du lancement des mégaprojets ;

2/ sous-estimation massive des coûts d’investissement et exagération systématique des revenus en service (notamment BTP) ;

3/ sous-estimation de l’impact environnemental (au sens large : nature et collectivités territoriales, autres parties prenantes de voisinage), volontairement ou non ;

4/ surestimation des effets sur la croissance régionale et économique (notamment BTP) ;

5/ surcoûts dus aux parties prenantes externes au projet ;

6/ charges financières en service plus élevées que prévu (inflation, retards, taux de change…)

Entrant davantage dans le détail, on peut cerner des causes plus précises :

  • interventions ou décisions politiques, facteurs exogènes divers
  • bases de données insuffisantes
  • mauvaise analyse des comportements des acteurs
  • pas de phase de pré-faisabilité  ou pré-orientation 
  • les questions techniques sont privilégiées au détriment des autres objets du projet 
  • l’impact externe des projets est en général ignoré 
  • pas d’analyse de risques  ou bien insuffisante /incomplète
  • manque d’implication des parties prenantes/défaut d’identification des enjeux pour l’intérêt général/rôles mal définis.

Flyvjberg et Merrow se rejoignent totalement sur :

–      importance du montage contractuel (fixed price, alliancing etc.) pour le bon fonctionnement du projet et la convergence des intérêts des parties prenantes ;

–      les typologies de dysfonctionnements funestes : rentabilité insuffisante en exploitation, impacts environnementaux et sociétaux mal maîtrisés ou carrément désastreux…

–      la notion d’orientation du projet («shaping») est importante dans les deux cas, et même centrale chez Merrow ;

–      l’importance de bases de données fiables également ;

L’un comme l’autre s’étendent sur les questions de montage contractuel et de rôles respectifs  du maître d’ouvrage et du maître d’œuvre. Merrow se focalise davantage sur les 7 causes génériques de défaillances majeures voire d’échecs des Mégaprojets:

1. Le « chacun pour soi » et la cupidité (greed), notamment dans le partage des profits du projet (mais pas des pertes !) (I want to keep it All).

2. Le manque de réalisme dans les objectifs calendaires (I want it Now). Il conduit à mettre une pression excessive voire insupportable sur les délais.

3. La négligence dans la définition des règles de fonctionnement du projet (We will work out the details of the deal later). L’accord contractuel oriente le projet, l’inverse ne fonctionne pas. C’est l’accord contractuel qui préfigure la profitabilité du projet en exploitation.

4. La réticence à investir suffisamment en hommes et en argent dans la phase d’orientation, qui comme on sait, conditionne 80% du coût final de réalisation (Why do we have to spend so much up front ?)

5. Les décisions brutales de mise en place de task force de réductions de coûts, sans discernement (We need to shave 20% of that number). Le coût du projet est fixé par son cahier des charges. Noter que l’auteur ne parle pas ici d’analyse de la valeur, et qu’il promeut largement les techniques de trade-off plus loin dans le livre.

6. Le refus d’un partage équitable et réalise des risques (The contractors should carry the risk : they are doing the project !) De fait, la plupart du temps le Prime contractor est un prestataire de services (une ingénierie) et non un fabricant : il est impossible qu’il endosse à lui seul le risque du projet, il n’a pas l’assise financière. [à mon avis, c’est discutable : ré-assurance etc.] De toute façon le client/maître d’ouvrage/owner finira par supporter une partie des surcoûts, de façon explicite ou occulte.

7. Les boucs émissaires (Fire those #$@$^!  Managers who overrun our projects !) Merrow fait remonter cette tendance déplorable aux chefs de chantier des Pyramides d’Egypte.

2.2 Si on se focalise maintenant sur les programmes d’armement américains étudiés par le GAO,

on ajoutera à ce qui précède, pour éviter de longues redites :

  • Changes in procurement quantity
  • Inadequate funding/ funding instability
  • Delays in awarding contracts
  • Insufficient RDT&E
  • Irrelevant provisions
  • Unanticipated design, manufacturing, and technology integration issues.

Ingénierie et management de projet sont les deux faces d’une même pièce, qui est le Projet.

Le management agile est compatible avec l’approche « cycle en V », dès lors que le passage des jalons est correctement fait (revue des livrables et aptitude à passer à la phase suivante sans reprise des travaux antérieurs).

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